丰田汽车（中国）投资有限公司副总经理 曾林堂

　　日本大地震重创了雷克萨斯的供应链。随后不久，这个丰田汽车旗下的豪华品牌，又在中国遭遇了一次人事地震--至少在外界看来如此--其中国业务核心管理团队中唯一一张华人面孔消失了。

　　负责雷克萨斯市场部、进口业务部两个重要部门的丰田汽车(中国)投资有限公司副总经理曾林堂于2011年4月底正式离职。

　　曾被视为雷克萨斯中国业务的创建者之一。8年前，雷克萨斯中国在北京成立，他全权负责市场、销售和经销商管理等业务。自2005年正式独立进口销售开始，雷克萨斯三年内年均增幅超过50%，2007年同比增长甚至超100%。其咄咄逼人的发展速度令曾林堂声名鹊起，成为雷克萨斯中国奇迹的缔造者。

　　若不是励志剧情在2009年意外断裂，雷克萨斯登顶美国豪华车市场的传奇将在中国重演。这个针对北美市场推出的豪华车品牌1989年诞生之始，是宝马和奔驰天生的挑战者。凭借独特品牌及超值服务，雷克萨斯的超速增长令宝马们难望其项背。2010年，雷克萨斯已连续11年蝉联美国豪华车市场销量冠军。

　　但在中国，该品牌不仅因大排量汽车购置税提高等政策因素销量受挫，其渠道扩张也未按计划完成。至于国产，更是遥遥无期。根据J.D.PowerAsia的数字，2010年雷克萨斯在华销量为4.8万辆，以进口车型为主的梅赛德斯-奔驰同期销量超出10万辆；本地化程度最深的奥迪，则高达23.7万辆。"曾林堂终于肯离开雷克萨斯了。"一位不愿透露姓名的丰田中国高管告诉本刊。

　　与外界认知相反，丰田中国关于此次人事变动的公告仅寥寥数语--"曾林堂先生自2005年1月进入丰田中国以来，为雷克萨斯品牌的发展做出了贡献。"对一位任职多年的高官做出如此冷冰冰的评价，在跨国公司甚至整个中国商界中实属罕见。曾宣布离职几天后，惠普中国区总裁高瑞彬在仅工作7个月后突然辞职。即便如此，在正式公告中他也获得了惠普亚太和日本地区总裁符标榜的感谢。能与曾林堂遭遇媲美的，想来也只有相貌与他极为相似的前国美电器董事会主席陈晓。在一份国美电器授权的公开文件《媒体问答纲要》中，称陈的离职"只可惜走得太晚了"。

　　丰田中国对此次离职的官方态度，折射出的并非外界传言的人事斗争，而只是希望引发一个提问：近年来，雷克萨斯中国业务为何几经起伏，最终错过中国市场豪华车迅猛增长的美好时光？

　　难言功过

　　在曾林堂入主雷克萨斯中国业务之前，这个日系豪华车品牌没有独立的经销体系，但并非全无基础。

　　6家经销店于2003年最早获批，第一家4S店赶在2005年春节之前开业。包括中升集团董事长黄毅在内的首批投资人从事丰田进口车销售、维修多年，按当时规定，只要是销售丰田进口车的经销商，均可申请销售雷克萨斯车型。因此，2005、2006年雷克萨斯在华销量的增长，主要得益于销售渠道软、硬件的正规化，这方面，曾林堂功不可没。

　　按理，曾林堂与最早获批的12家大陆经销商理应感情笃厚，但熟料，自曾获得经销店审批权后，双方失和。

　　2007年至2008年间，经曾审批的第三四批经销商数量达50余家。在增长迅猛的中国市场，快速扩张经销商网络原本无可厚非。但新获批经销权的投资者中，一些人并非来自汽车销售行业。

　　徐东升的经销权因获曾林堂"极力推荐"而获批，其经营的4S店却最终倒闭，徐本人亦因诈骗罪被捕入狱。"只要是在浙江地区做汽车行业的，都知道徐是骗子。但他偏偏就被选为台州经销商。"一位雷克萨斯经销商说，"我们不得不怀疑幕后有不可告人的原因。"

　　而据另一位经销商透露，2007至2008年期间，曾林堂给华东地区某城市的一位经销商每月配车近10辆LX570，这相当于该城市每年LX570的上牌数量。而这款在北方地区最畅销的大型豪华SUV，华北地区的经销店每月仅能配车2辆。

　　但无论如何，曾林堂的确帮助雷克萨斯中国业务步入正轨，并开始加速。2005年至2007年，这段职业生涯的初期，可能是曾在雷克萨斯任职期间工作最受认可的阶段。潜在的问题并未爆发，反而深埋在激增的销售数字中。

　　具体来说，这位出生于香港，在加拿大就读经济学并加入福特经销商的职业经理人，通过两个工作迅速拉升了雷克萨斯在华位势。"当时我对中国大陆的市场，了解程度不比你们多。"在较早一次采访中，曾林堂告诉本刊，"刚上任后我跑过70多个城市做过很多次家访，去了解大陆豪华车消费的心态、理念和期待。"

　　那是2003年，曾林堂拜访了其他豪华汽车品牌的车主，询问他们：究竟是什么原因让他们不惜重金购买一辆豪华汽车，他们是否考虑过雷克萨斯？为何选择其他品牌？曾的收获在于，发现其中3/4的车主对豪华车最大的不满就是售后服务。不仅零部件价格昂贵，而且耗费等候时间。其中一个富豪向他抱怨说："我花100多万买的车，过去三年维修保养花的钱相当于车价的1/4。"

　　曾林堂意识到，在中国市场，雷克萨斯的品牌知名度落后于竞争对手。而在产品设计和性能上，也不具绝对优势。他需要给雷克萨斯在中国找到一个差异化的品牌定位，迅速笼络那些潜在消费者。为此，基于一手的用户调研，他选择以售后服务为突破口。

　　首先，曾林堂说服日本总部为雷克萨斯的中国用户提供4年或10万公里免费保修保养服务，当时这一服务策略全球仅在中国提供。其次，当时的进口车经销商们基本没有豪华车销售经验，曾建立了一套硬件和软件标准，从面积、格局、装修风格到人员配备、业务操作流程，向中国经销商们提供了一整套标准化流程。

　　面对中国这样一个首次购车为主的市场，曾林堂这套根据已购车顾客指定的"服务"战略，能否行得通？"关键是，我能成功游说总部给予免费保修保养的支持....。。经过媒体的宣传，可以把雷克萨斯的文化，传递给消费者。"曾林堂告诉本刊，"慢慢地，雷克萨斯品牌代表的就是'皇帝式'的服务。"

　　不论是免费保修保养服务，还是2005年设立造价超过3千万元的经销店，曾林堂为中国的新富阶层提供了一个购买雷克萨斯的理由。这足以让这个日本品牌在爆发式增长的汽车市场获得初步成功。

　　但是好的开局没持续多久，突然，人们发现他的招数用尽。其经不住推敲的经销商管理问题和雷克萨斯的固有缺点，慢慢暴露出来。当事者们已记不清，从何时起，曾本人成为阻碍雷克萨斯进一步发展的障碍。