文|本刊记者 严睿 罗影

　　甚至出乎了许多中远集团员工的预料，魏家福一年前的“预言”果然变成了现实。

　　2009年12月，世界经济仍处于“金融海啸”后的动荡期，全球海运市场一片萧条。此前曾被称为全球最会赚钱的航运公司的中国远洋运输(集团)总公司(以下简称中远集团)也正陷入在集装箱运输巨额亏损70亿元的泥沼之中。

　　“我认为，以中国为龙头的世界经济将会在后危机时代迅速反弹。只要大家努力抓住这个市场机遇，我们就可能让全系统的人再尝一次年创百亿效益的喜悦。”彼时，在中远集团内部的一场务虚会上，总裁魏家福信誓旦旦。尽管在“魏船长”(外界对魏家福的昵称)的很多船员们看来，这更像是鼓舞士气的慷慨陈词，但几天之后的2010年1月，魏家福便按照“百亿效益”的数字目标，开始下达任务。

　　时隔一年多，当《英才》记者再度造访中远集团总部时(参见2009年9月刊《英才》封面文章：“中远低谷反击”)，这家已经成立50周年的央企刚刚完成漂亮的低谷反击。2010年中远集团全系统完成营业收入1590亿元人民币，利润136亿元人民币，历史上第六次实现“百亿效益年”(2009年中远集团营业收入1135亿，利润仅6.89亿)。

　　而中远集团旗下的旗舰上市公司中国远洋也在3月末发布年报业绩公告，公司去年全年营收806亿元人民币，同比增长44.6%；净利润则大逆转2009年亏损75.4亿元的业绩，实现归属母公司所有者的净利润为67.6亿元人民币，同比增长189.7%，一举摘帽A股“亏损王”。

　　外部市场环境的改善，中远集团抓到了机会，正如魏家福所判断的那样。受中国经济强劲表现的影响，2010年世界经济复苏与国际贸易需求增加，从而拉动集装箱运输需求总体上升，运量的强劲回升以及运价的恢复使得去年全球集装箱航运业整体扭亏为盈。

　　但更让我们感兴趣的是，过山车般的业绩波动之后，究竟魏家福掌舵的中远集团自身发生了什么样的气质性变化。

　　“过去我们瞄准马士基，现在我们自己制定标准。”魏家福面对《英才》记者笑言，现在的中远集团本身就是行业里的一个标杆企业。

　　金融危机之后，在魏家福办公室的那面媒体熟知的照片墙上，又多了几张魏家福和诸多全球名士的合影，只不过在这些照片中，魏船长的位置和角色又多了一些情节上的变化。透过这些细微之处，或许我们可以看到中远集团在全球市场上的新位置。

　　目前，资产总额超过3000亿元人民币的中远集团已发展成为中国第一、世界第二的国际级航运集团(排名前四的世界综合航运公司：商船三井、中远集团、NYK、马士基)。拥有和控制各类现代化商船近800艘，5600多万载重吨，年货运量超4亿吨，远洋航线覆盖全球160多个国家和地区的1600多个港口。

　　支撑起这些数字的则是中远集团的上一个十年战略。1998年，魏家福刚刚上任中远集团总裁不久便搬来“外行人”——国务院研究发展中心李泊溪教授等专家，为中远定下了十年发展的战略规划。近期，审计署对中远过去十年间的业绩进行审计，中远集团平均创效利润115亿元人民币。

　　“十年超千亿的利润，这么一个完全市场化、没有垄断资源的企业，能做到这个成绩很不容易。”魏家福称这是战略的成功。

　　也就在金融危机的过程中，魏家福再次请中国远洋的独立董事李泊溪，为中远集团定下2011-2020年的十年战略。习惯了用远望镜看天下的魏船长，现在所思考的问题是：未来十年，中远如何顺势而为地进行新的战略转型和调整，如何占据航运产业价值链的关键环节，如何在全球市场上进一步掌控产业主导话语权，使中远集团成为能够带动整个产业集群的国际化领航巨舰。

　　如果从外部观察中远集团，我们还希望知道在一个波动剧烈的周期性产业中，中远靠什么来对冲周期性影响？长期战略是怎样落地开花，实现中远成为航运产业集群领航者的目标？在国际航运业不断拥有话语权的中国远洋，又会为中国跨国公司的国际化探索带来怎样的样本价值？全球商业巨头俱乐部里的大公司将以何种方式来对待中国企业的不断进入？

　　未来十年 做产业集群龙头

　　“Captain Wei，你真有远见，我亏了，我要好好向你学习。”在将手中深圳盐田码头股权5.2亿美元卖给中远之后不久，马士基集团CEO尼尔斯·安德森写信给魏家福，要求增持曾想退出的南沙码头的股份。

　　实际上，马士基持有17%的盐田码头股份，中远觊觎已久。2008年，金融危机之前，出于对中国经济的悲观判断，马士基有意退出盐田码头，魏家福找到安德森，打算出价10亿美元接手。双方谈定之后，中远却没有签下最终的协议。因为，魏家福嗅到了次贷危机，很有可能会给美国金融系统带来强烈冲击，进而波及欧洲。所以，中远集团立即停止了一切重大投资项目。

　　不过，时隔一年多后，魏家福与安德森在北京钓鱼台同台演讲。台下，俩人有过一段对话。

　　魏家福：你去年(2009年)亏的那么严重，今年(2010年)怎么看？

　　安德森：今年还是看不准。

　　魏家福：那你的码头还想不想卖？

　　安德森：想卖。

　　魏家福：我还想买。

　　于是，魏家福出价4.8亿美元，安德森还价到5.2亿美元，成交。2010年4月30日，中远集团旗下上市公司中远太平洋发布公告，宣布5.2亿美元收购马士基集团持有的深圳盐田港码头股份项目。同时，中远太平洋扩股融资获得成功，筹集资金6.01亿美元，主要用于收购马士基集团持有的盐田码头股权。

　　之后的行情变化让安德森“大跌眼镜”——箱子数量逐月上升，码头分红也逐月增加。安德森不得不写信给“赚到了一大笔”的魏家福找点“平衡”，想从发起人股东中远集团手中再增持点南沙码头的股份。这回，魏家福开出条件：“把马士基在香港的航线调过来。”

　　“企业家必须要对前景有准确的判断，所以战略远见很重要。”魏家福告诉《英才》记者，他最崇尚三位企业家——李嘉诚、王永庆和美国人杰克·韦尔奇，“李嘉诚是‘金手指’，他对市场的判断非常准确。比如房地产投资，他的理念很简单，社会是不断往前走的，十年前，任何房地产的价格都是当时很高的，但现在看来，却都是低的。”

　　2007年，中远集团全年营收超过了1900亿元人民币，利润也创下了340亿元的历史纪录。但魏家福琢磨的是，“这也就意味着成本要1500多亿，要像拧毛巾一样，1500亿条毛巾，一条挤下一滴水，那也能成一条河啊。”

　　结果，在2008年金融危机发生的同期，中远硬是“挤”出了170亿元的利润来；到了2009年，全行业严重亏损，甚至成立105年的马士基也出现了首度亏损，行业巨头纷纷摇摇欲坠，中远集装箱运输业务遭遇重创的时候，却还保持了整个集团业务的盈利。

　　“前年危机的时候，我们大家形成共识：降低成本是最有效的增加效益的办法。增加投资，有风险，有回报周期，而降低成本，立竿见影。所以，我们压缩箱管成本，合理调配集装箱资源、把握船期等等。”魏家福笑言自己是“偷师”王永庆的“手套理论”，“这就是王永庆讲的工人做工的手套磨破了，左右手一换，磨破的地方冲外了。一万个工人，就省下了一万副手套，累积起来就是不小的一笔。”

　　正是因为在金融危机爆发之前，中远预判到了风险，暂停了投资，做出一系列的调整和控制成本的措施，才得以降低了全球经济波动给企业带来的冲击；在金融危机过后，魏家福又果断出手，抓住中国经济复苏的机会，使中远迅速摆脱低谷。这亦被魏家福认为是中远集团在战略上的成功。

　　但在12年前，围绕着中远集团战略制订的问题，公司内外部却有着很多不同的意见。当时，魏家福请李泊溪等人帮助中远制订2000-2010年的战略，这让“内部人”有些不明白，为什么要让不懂行业的“外行人”来定公司战略呢？

　　“不识庐山真面目，只缘身在此山中。我们在山中，看不清前景和方向，他们专门研究中国经济、世界经济的未来走向，知道未来需要航运如何发展，能给我们指出一个大方向。”魏家福坚信，一家有战略远见的企业，才能做强做大。

　　现在，当魏家福再次搬来外部专家团队制订2011-2020年的中远新十年战略时，他已经不需要在公司内部做过多的解释说明了。

　　就在《英才》记者专访魏家福前不久，中远集团请李泊溪宣讲了“186666”战略措施体系，这个像电话号码一样的数字正是中远集团的新十年战略规划。

　　“这个战略规划要实现怎样的目标呢？一个就是要在未来十年，将中远集团发展成为世界航运产业集群的龙头企业。我们原来是一个小公司，现在是一个大集团，但还是一个公司。可世界航运企业有几万家、几十万家，中远要做航运产业价值链上的核心企业。”魏家福勾画中的未来中远，不是一家拥有很高行业份额的巨无霸企业，而是一个围绕着航运产业“做生意”的庞大舰群编队中的领航者。

　　丰田汽车和波音公司为中远集团提供了产业集群化发展的现实样板。“丰田不生产零部件，它把汽车部件分解给各个相关的专业零部件商，提出标准，然后下订单，最后再组装成丰田车销往全世界。在这个集群中，所有的部件厂商靠丰田赚钱、发展，都认同丰田是领头企业。波音也是如此。”魏家福说，产业集群理论是中远集团在过去十年发展创造出的平台上新的起点。

　　事实上，这个战略的起源早在2006年魏家福就提出来，中远的发展不能像“王小二过年”，走一步，算一步，迟早要完蛋。

　　“那时候，我们就在研究未来的发展，物流行业的发展。中远虽然处在物流行业中的一个重要环节，但物流是门到门。所以，光盯着航运那一段，钩对钩，一定不会成功的，门对门的全能服务才能赢得市场。”

　　魏家福认为，现代物流业的发展不再是简单的运送和仓储，已经进入了产业价值链竞争的时代。“谁能掌握产业链条上高端的部分，谁就能够成为产业集群的领军企业。企业的战略要围绕它的核心业务。新的十年，中远要从综合的航运集团向综合的发展集团转变。具体来说，就是以航运板块为主，根据世界经济的发展需求，控制产业链条上最有价值的部分。”