在过去10年中，道康宁公司（DowCorning）是全球化工行业中业绩最为突出的企业之一。该公司归DowChemical和Corning公司所有，是世界上首屈一指的硅树脂生产商，它还是领先的多晶硅制造商Hemlock半导体集团的最大股东，多晶硅为计算机芯片和太阳能电池的原材料。多年来，道康宁公司一直在稳步发展，在过去6年中，其业绩的增长速度大幅度加快，创新对此起了关键作用。

　　道康宁的发展一直将低成本大批量生产硅树脂的能力，与基于硅的特殊化工产品方面的领先性相结合。它继续遵循这一发展方法，在中国的张家港建造了一个新的大型工厂（是与WackerChemie的合资企业），该厂是对道康宁在美国和英国大型工厂的补充。同样地，在多晶硅方面，Hemlock半导体集团正在在田纳西的Clarksville建设新工厂，以保持其在产能和成本方面的领先地位。

　　与以往不同的是，该公司的销售和收益轨迹都出现了加速增长的态势。这种加速部分要归因于中国等发展中市场需求的强劲增长。道康宁的低成本制造基地使其在满足这一需求方面处于非常有利的地位，但是，该公司并没有无所作为，只是搭顺风车。相反，它大力推进创新，以增强自己的增长势头。它重新设计了自己的新产品开发方法，使其焕发了新的活力，与此同时，它还成为了化工行业业务模式创新的领军企业。

　　2002年，在网络泡沫破灭的日子里，道康宁大胆冒险，推出了新业务模式Xiameter，它集在线管理和低成本于一身，为其商品硅树脂提供了朴实无华的销售渠道，为希望大批量购买而且不需要研发或者技术支持的客户提供了富有竞争力的价格。许多其他化工企业同样也涉足了电子商务，但是，没有一家能够接受把其产品有效地分为两个品牌的业务模式，而道康宁采却用这种模式把自己分为了两个部分，一个是传统的道康宁，为客户提供有技术和研发支持的专业硅树脂，另一个就是Xiameter。

　　2009年，道康宁确认了新业务模式的成功，当时，它宣布通过Xiameter提供的产品数量出现了5倍的增长。与此同时，基于新产品创新的销售也持续加速增长。

　　财务结果证实了这一点。道康宁的销售收入从1995年的24.9亿美元增长到2004年的33.7亿美元，当时，它从与乳房填充物责任有关的为期9年的破产保护中走出来，年复合增长率达到了3％。净收入从1995年的1.53亿美元增长到2004年的2.89亿美元。在接下来的4年中，其销售增长了62％，在2008年达到了54.5亿美元，年复合增长率达到了13％，而净收入则增长了2.5倍多达到了7.39亿美元。在2009年出现了下滑后，其业绩在2010年出现了强劲反弹；该公司的销售增长了18％，达到60亿美元，而净收入则增长45％，达到8.66亿美元，双双破了纪录。

　　拥有博士学位的化学家StephanieBurns从2004年起担任道康宁公司的首席执行官，并负责领导诸多方面的发展。她与该公司的首席技术官兼高级副总裁GreggZank，在其位于密西根Midland的总部，与麦肯锡的BobFrei和ChrisMusso讨论了他们对化工业进行成功创新的看法。

　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：创新在你们的优先要务中占据何种位置？

　　StephanieBurns:创新无疑是我们公司最为优先的要务之一。它是我们的未来——我们发展的方向。我们将过去9年中我们实现的大幅度增长分为了3个类别，在这3个类别中，创新都是主要因素。首先是动量增长，它与全世界的GDP增长有直接关系，而Xiameter也在这方面为我们带来了许多增长。第二是在新的地区推广我们的技术，创新在这方面发挥了重要的作用，因为我们经常为某一区域生产专门的配方产品，或者利用能够让我们在特定地区扩展的创新业务模式。第三类则更为传统，是“纯粹”的创新——新的应用和产品。所有这三个类别都为我们的增长做出了贡献，而第二和第三个类别推动所产生的份额最大。

　　《季刊》：在过去十年中，你们的创新方法有何变化？

　　StephanieBurns:十年前，我们主要采用传统的完全彻底的材料创新方法。但是，我们认为，这种方法不是那么有效——我们需要从我们的战略研发投资中获得更高的回报。我们对道康宁的业务进行了彻底的反思，而重新评价我们的创新方法就是这一反思过程的一部分。道康宁大多数业务的发展速度一直以来都相当不错。无论是好还是坏，它都导致了我们公司内产生了这样的看法：既所有的业务都是增长的业务，而对研发支出，则是人人有份，所有的人都获得了同样水平的投资，而整个公司的人都感觉自己有权利获得一定水平的投资。

　　但是，在本世纪初，我们发现，我们的部分产品组合日渐老化，缺乏差异化优势，而我们的部分客户也不再需要那种特殊化工的服务密集型业务方式。这些客户主要对非差异性产品最具竞争力的价格感兴趣，当然要辅以可靠的供应支持。看到这一点并认识到这种趋势会越来越强是我们设计Xiameter业务模式的主要动力。我们不能把更看重价格而不是创新的客户与特殊产品的客户不加区别地一刀切。因此，我们把我们的产品分为了两个品牌：Xiameter品牌和道康宁品牌。

　　GreggZank:与此同时，我们认识到，我们需要对所有业务的新产品创新方法进行重新思考。我们发现，为了获得更好的回报，我们不能对所有市场进行同样的投资，而需要有所选择，挑选我们将获得最高回报且会对公司产生最大影响的创新领域进行投资。

　　《季刊》：在进行这样的变革时，你们如何应对公司内部出现的挑战和文化问题？

　　StephanieBurns:我认为，我们在这方面取得了成功，因为我们为非差异化业务定义了非常明确的业务模式——Xiameter。我们已经非常清楚这一品牌代表着什么，它的目标是产生现金并对公司的收益做出贡献。该业务模式的全部含义就是，以真正具有竞争力的价位，高效率高质量地为客户提供产品。在这方面，客户并不要求很多产品创新，因此，除了对工艺改进，我们在这里不会投入研发资金。

　　与此同时，我们对公司的差异化业务也了解得非常清楚，那里是我们希望投资的领域，也是我们的客户接受并且能够实现财务预期的领域，我们把资源转移到这些优先领域上来。

　　我们明确地宣传，在A领域和B领域工作同样重要，而这两个领域对于服务客户都至关重要。我们打算在每个部门都实现增长，但它们的要求和结果都有所不同。我们花了一些时间来让我们的团队适应这种方法和理念，但是，现在人们看到了成功，因此更加热情地接受了它。

　　我认为，我们文化的一个优势是我们的员工具有极大的创造力，并且愿意尝试新事物，他们并不拒绝改变他们如果在别的公司会采用的做事方法。我们努力鼓励这种接受变革的健康方式。这要归功于领导力和目的清晰的思维能力。

　　这当然需要行为的改变。以我们的特殊化工业务的销售人员为例：他们在公司外面的工作是从事新业务开发并且在新的增长领域与客户合作——这不是用过去5年一直销售的相同应用的方式，把现有产品销售给现有客户。因此，对他们的要求发生了真正的变化。

　　我们2009年重新推出了Xiameter，这并不仅仅是因为我们把更多的产品纳入了Xiameter，而且因为我们继续对这两种业务模式——Xiameter和源于道康宁的特殊化工——进行了精细调整，并使之更加清晰。尽管我们的特殊产品部门依然还管理着某些非差异化产品，但通过把它们归入Xiameter，我们能条理更清晰地为客户服务。

　　我们将来还要不断地进行调整。目前，某一产品可能归我们的生命部门或者工业中间体部门管理，但是，当该产品发展成熟后，我们打算每年都对该业务进行挑战：它是否还是道康宁品牌的产品，或者它是否该归入到Xiameter？在适当的时候，我们会调整产品的归属。与此同时，我们还会从创新工作中得到新的特殊产品，来扩展我们的道康宁产品组合，以弥补某些产品被移入到Xiameter所产生的空缺。