行为改进决定经理能否被提拔

　　《中国经营报》：你刚才提到的这些是用心关怀员工的很好的例子，但是仅仅靠这些小细节是无法留住员工的，更重要的是要给员工发展的机会，在联邦快递内部，超过90%以上的人都是内部提拔起来的，如何做到这点?

　　陈嘉良：要想让员工在联邦快递有更好的发展，重要的是给员工机会，在联邦快递内部有很多关于员工发展的培训，每年我们都会从一线员工中挑选有发展潜力的员工，为他们进行一个为期一年多的培训，让他们准备如何做一名好经理。而我们内部所有的职位都是公开自荐的，经过这个培训，他们就更容易在竞聘时取得经理的职位。

　　也许今天，我是某人的老板，但是这个人很有发展潜力，待公布了竞聘职位之后，他去申请，明天可能他就成为了我的老板，这样的例子在联邦快递屡见不鲜。

　　而我们的另一项课程则主要是针对有潜力的经理和高级经理，给他们提供成为董事总经理、副总裁、总裁方面的培训。在联邦快递内部，所有的董事总经理都会带一些高级经理，作为他们的辅导老师，每个星期跟被辅导者谈一个小时，了解他们的近期工作情况，给他们好的发展建议，赋予他们一些有挑战性的工作，并推荐一些书籍等。此外，我们也非常鼓励员工读书，每年最多有高达2500美元的奖学金。

　　《中国经营报》：从普通的员工成长为一名优秀的经理，不是单靠一些培训课程就能解决的，很多企业遇到的问题是，优秀员工不能成为优秀的经理，原因在于二者的角色发生了变化，工作职能也有所变化了。

　　陈嘉良：每年年底我们都会有个SFA的项目(SurveyFeedbackAction)，由员工为其经理打分。但是对我们来讲，SFA的分数并不重要，重要的是透过这个分数发现一线经理在管理上的问题，根据SFA制订一个行动改善计划，由员工坐下来和经理谈如何改进其工作的方法，以往他哪些地方做得好，哪些做得不足，之后做出计划加以改进，每3个月进行一次报告，审视改进成果。改进效果如何决定了经理能否被提拔。

　　《中国经营报》：联邦快递另外10%的员工源于外部招聘或空降，如何让他们也能迅速理解和融入这一文化中?如何将PSP理念传导给他们?

　　陈嘉良：这需要一个过程，在选人的时候，除了借助笔试、面试等，我们还通过一些心理或人格的测试，与公司的文化、价值观进行匹配。他们进入公司需要进行一系列的培训，让他们尽早融入公司中。过去有很多成功的个案，联邦快递像一个大熔炉，不管背景如何，只要进入这个熔炉里，都会融进这个文化，朝同一个方向努力。　

　“家文化”与“军事化”管理存在共性

　　《中国经营报》：联邦快递坚持PSP循环理论已经很多年了，你是如何评估这条理念真正带给了联邦快递利润的增值?

　　陈嘉良：坦诚很重要，比如以前很多员工怀疑“公平对待”员工是假的，担心会“秋后算账”，这些怀疑是正常的，因为他不了解。这个责任不在员工，而在于我们管理层，没有赢得员工们的信任，这是需要我们改进的。

　　过去几年，通过第三方的调查显示，我们的员工满意度不断上升，这说明，我们的持续改进，使得员工更加信任我们。我们的8000多员工不一定人人认同，我们的管理层责任就是让他们慢慢认同、信任我们。现在我每天都非常开心，因为我看到了员工们的成长和对于公司的信任。

　　《中国经营报》：PSP理论是一个循环的闭环，联邦快递用了很多方式去关怀员工，员工们又是如何去提升他们的服务呢?

　　陈嘉良：这个很明显，如果对员工好，员工便能更好地服务客户。不久前，我收到了一个客户发给我的感谢信，他说一天他去收联邦快递的一个包裹，当时下着非常大的雨，递送员打着雨伞不是在为自己挡雨，而是在为包裹挡雨，而他全身都湿了。

　　其实，在我们的服务标准中规定了递送员在递送过程中要保证包裹的安全，但是每天递送员们穿梭在各个角落，他们的行动很多时候是我们看不到的，这就靠我们的价值观去约束他们，要他们发自内心地去为客户服务，这才有价值。

　　再比如一个客户在春节前将一些药品寄到中国，因为春节期间海关放假，不能通关，但是这将影响到用户的使用。各部门的员工跟海关等几方协调，在春节期间将药通关提出，不巧的是又赶上了大雪，员工自己坐车花了很长时间送到了客户手里。其实他完全可以说这时候放假了，跟我们没有关系。我们为客户送包裹，经常会遇到写字楼里的电梯出了些故障，我们的递送员就会爬十几层上去为用户送件。

　　另外我们对员工好，生产力也得到了大大地提升。比如像塑料包装袋循环再利用这些能够帮公司省钱的小点子都是员工自己想出来的。

　　再比如，很多一线的递送员，经常看到客户拿了我们的免费包装材料，但是却没有用我们的服务，回到公司他就会主动告诉销售人员，让他们跟客户去谈。这也给我们创造了拓展客户的机会。