在对企业减员这个话题进行了二十多年的研究之后，我们发现这里头依然存在一个根本性的问题，即管理者和员工如何在面对裁员的需要时对他们所在的组织进行重新思考。再具体点说，即组织如何在寻求成本改善之道、质量和生产率提升之道的同时，继续学习，创新以及保持创造性。

　　有人可能认为这些目标是相互矛盾的，也就是说你无法让一家企业在实现精简的同时变得更出色。我们对此持不同意见，在我们1998年发表在《斯隆管理评论》上的Preserving Employee Morale During Downsizing一文中，我们坚持认为强大的组织需要增强自身的适应能力，以便抓住那些在经济收缩之际产生的机会。而随后进行的后续研究、咨询和管理培训也再次证明了我们的观点，那就是减员不仅仅是用更少的人做更多的事，它同时也是通过改善企业的灵活性、创新性以及沟通情况，以增进管理层与员工之间信任，并实现顺利放权的过程。

　　在我们原来的文章中，我们提出了四个被广为接受的减员目标：降低总成本，提高劳动生产率，改进质量以及增强资本使用效率。我们当时建议减员计划应该按四个阶段进行：

　　第一阶段：决定减员

　　第二阶段：制定方案

　　第三阶段：宣布减员

　　第四阶段：计划执行

　　在每一个阶段，我们都提倡对业务状态持公开透明和坦诚的态度，例如减员的原因，减员计划的过程将是什么样的以及业务的前景等等。这种坦诚的沟通对于在那些已经被列为减员对象的人之中建立信任以及赋予他们应有的权利方面是非常必要的，同时这对那些能够留下来的人来说也很重要。

　　以下是我们文章的原文，我们重点讨论了对于减员成功起到影响的两个关键性因素。一是留下来的人在减员过程中以及之后对于组织领导者的信任程度，二是留下来的人被授权的程度。有趣的是，我们发现尽管这些因素非常重要，但在组织面临减员考验时候它们却往往会受到挑战。在一些情况下，比如美国的汽车行业，近些年来该行业曾经进行过大规模的减员)，我们发现较低级别的员工对高管层的信任程度与这些员工在进行决策时被放权的程度正相关。反过来，这种放权又与劳动生产率、创新性以及员工的士气正相关。

　　接受新挑战

　　在过去十年中，我们对出现在旧作中的公司进行了跟踪了解，并开始对其他经历过包括减员在内的重大变革的机构进行了研究。我们采访了更多高管，调查了数以百计的企业员工并收集了绩效数据。我们还对那些所在机构因为业务全球外包而开始减员的管理者进行了培训。

　　通过这些工作我们又发现了三个对于成功减员有着重要影响的因素，即作为组织，一你必须变得更加灵活，二你必须要变得更具创新性和创造性，三你必须加强与利益相关者之间的沟通，这些人越来越怀疑减员的效果。强调灵活性、创新和沟通就会对企业里管理层与员工之间的信任程度和这里的放权程度提出更高的要求。

　　提高企业的适应能力

　　随着商业环境变得越来越不稳定，越来越难以预测，企业的适应能力就显得愈发重要。适应能力可以体现在多种方面，包括要求员工个体完成更加多样化的任务，并扩大管理者调动组织资源(人力、财力以及技术)的权力范围。这种适应能力不仅能令组织在不景气的环境中更迅速地做出反应，还能够使之在环境变化不那么剧烈时抓住机会。

　　更强的组织适应能力也意昧着人力资本的更充分利用。这可以通过员工之间的交叉培训，以及经常安排与客户和供应商的互动培训来实现，这对企业是非常有益的。

　　举例来说，位于佛蒙特州伯灵顿的糖果制造商Rhino Foods公司在20世纪90年代面临市场整体需求衰退时，就很好地利用了它与消费者之间的关系。公司总裁卡索(Ted Castle)要求他最得力的员工自愿去公司的合作伙伴处工作，并承诺在环境好转时恢复他们的日常工作。让最好的员工离开不仅树立了与合作公司之间的信任，还促使那些留在公司的员工去学习新的技能。

　　最近几年Rhino Foods继续使用这种方法，现在这家公司已经拥有了五家愿意在年中需求放缓的几个月雇用其员工的合作伙伴。虽然目前该方案仅在生产、运送和接货部的小时制员工中开展，但Rhino Foods正在考虑将其实施范围扩大到受薪工人中去。举例来说，该公司营销部或财务部的员工可能每周在Rhino工作32小时，再在一家伙伴公司工作8小时。

　　我们可以说这种方法还增强了企业的适应能力：当发现了新的人才，作用较弱的人才就会被搁置或被外包出去，而关键的人才、技术和知识则被保留，待到商业环境好转，企业就能够再度恢复发展。

　　位于北卡罗来纳州格林斯堡的Quaintance-Weaver Restaurants and Hotels的首席执行长奎坦斯(Dennis Quaintance)也曾得益于信任和授权的储备效应。他曾经创造出一种灵活的工作方式，使得员工能够在集团里不同子公司之间进行调动。举例来说，当他决定关闭其中一家Lucky32餐厅时，其中16名员工要求并且获得了转往其他地区子公司工作的机会，而不是去为其竞争对手工作。

　　增强创新性和创造力

　　改善成本、质量和利润在过去也许就足以构成一次成功的减员所需的要素。但在未来，创新要素必不可少。但遗憾的是，创新需要信任和放权，而这两个要素经常在企业减员之际被忽视。就像密歇根大学罗斯商学院管理和组织学教授德格拉夫(Jeff DeGraff)所言，成功的文化和竞争力可能为公司创造独特的价值主张。独特的价值主张需要经年累月才能培养起来，因为它是通过领导者与员工之间的互动而发展起来的。但是减员和随便对待那些难得的人才，就很容易使这一切毁于一旦。

　　管理者必须给员工以希望并向其描绘出一幅可信的前景。在1998年的旧作中，我们认为管理者需要去展现一幅可信的前景，以便让员工相信他们的能力，并加强员工的被授权感。

　　现在我们会像强调“可信”一样强调“希望”这个词，并且我们会将消费者和供应商更加明确地列为那些必须去关注的关联利益者的范畴中。一个可信的前景会帮助其他人看到企业将会如何通过减员而生存下去，甚至变得更好，但赋予希望将帮助关联利益者(留下来的员工、消费者以及供应商)看到一条切实可行的“路”。

　　你所传递出去的信息既不应该夸大其词，也不应显得过于轻率，而应如实陈述目前的情况，比如，我们短期内需要受累苦干了，再辅之以将来的好处，比如，我们将会创造目前还不存在的职业和个人发展机会。在裁员中留下来的人需要相信企业管理者是可靠的、坦诚的和称职的，可以放心由他们去牵头进行减员。所有的关联利益者都必须相信企业的管理者是富有人情味的，并非常希望他们能够平衡短期的利润需求与公司所有人的利益。

　　改善与关联利益者的沟通

　　在减员之际进行有效的沟通对于关键关系的打造正变得越来越重要。这些关键关系能够通过创造共同价值来维护企业员工的热情、忠诚度和信任感。研究显示，内部沟通能够影响员工和管理者之间的信任程度。管理者和员工之间能否建立信任关系取决于他们之间的交流坦诚与否，有意义与否。

　　此外，管理者必须想办法来实现双向沟通。员工都希望从他们的管理者那里获得前后一致的信息，但他们也希望获得问问题、分享反馈意见以及澄清事实为未来做打算的机会。沟通只有是双向的，才能令整个过程具有参与性。

　　当事关减员，面对面的沟通是最佳方式。但在电子化传播的时代，管理者需要懂得如何去利用多样化的沟通手段，以便保持与员工和其他关联利益者之间的对话，同时也要懂得如何积极与其分享公司信息，以尽量减少裁员通知令人感到意外的信息。电子通讯将如何影响公司传播裁员信息的速度?尽管电子通讯方式可以被用作迅速传播信息的手段，但它传播的信息也同样能够被外部人员所获取，而这些人可能不具备将信息置于妥当情境中的能力。此外，有效的沟通流程中还必须包括让员工与管理层进行对话并获得反馈的机制。

　　授权给一线管理人员

　　高管层是否向起到纽带作用的一线管理人员授予了足够的权利?如果高管层信任并向这些一线管理者有效授权，他们就能增加企业平稳度过减员过程不同阶段的灵活性。鉴于一线管理人员所发挥的纽带作用，企业的高层管理者必须训练他们去传播组织的愿景和使命。

　　一线管理人员是否接受过双向沟通之道的培训?他们在帮助减少员工的不确定感和焦虑感方面准备得怎么样?

　　我们正在继续进行研究以寻找这些问题的答案，但是通过我们对某汽车工厂经理人(在过去二十年中，他所在的工厂进行了多次裁员)的跟踪访问，我们已经了解到向一线管理者进行授权有多么必要。在20世纪80年代，这位经理人通过开门政策向工厂里的小时制员工进行授权，这些员工可以与他一起讨论任何他们认为重要的问题。

　　但该政策带来了一个令人意外的结果，那就是受薪主管和管理者感觉允许小时制工人越级向他汇报令他们的权威受到了威胁。这位经理人一察觉到他们的这种担忧，就开始将努力的重点放在建立与手下的主管之间的信任上。他开始实施多项重要的培训方案，其中包括主管大学，该项目能够帮助这些主管增强自身技能，使他们感到自己再次成为团队的一部分，并且还打破了小时制员工和受薪员工之间的隔阂。

　　这位经理人意识到之前他并没有对其一线管理人员进行放权，直到他读到了我们所写的有关他所在组织的案例研究，其中有我们采访到的主管和经理们的看法。结果他开始向一线员工提供非常具体的培训，并培养他们的领导责任，从而使他们感到自己也是正在进行中的变革的一部分。

　　原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》 Tribune Media Services发行。戚佳译。

　　Aneil Mishra任教于密歇根州立大学，之前是杜克大学富科商学院(Fuqua School of Business)管理学客座副教授。 Karen Mishra亦任教于密歇根州立大学，之前是梅瑞迪斯学院(Meredith College)副教授。 Gretchen Spreitzer是密歇根大学斯蒂芬罗斯商学院(Stephen M. Ross School of Business)管理和组织学教授。

　　（来源：世界经理人   原作者：Aneil Mishra、 Karen Mishra、Gretchen Spreitzer）