赛百味（Subway）总发展代理 穆择华

　　赛百味（Subway）总发展代理穆择华（Alexander Moody-Stuart）原本应该穿西装，工作在伦敦金融城。但这位剑桥大学的高材生却没这么干。“在英国做银行工作是一种选择，”他告诉《环球企业家》，“但是我觉得还有更带劲的。”—现在，他控制了中国超过1/3的赛百味特许快餐店。

　　这项看似枯燥的快餐生意他已经干了超过六年。穆择华将赌注押在餐饮零售业上，他认为随着中国城市人口的增加，这个行业将迅速增长。这个国际快餐巨头在全球拥有3.5万家店铺，比麦当劳还多出1012家。但在中国，它还落后得多：只有226家，而麦当劳中国门店总数已经超过了1000家，肯德基则达到了2100多家。

　　穆择华的办公室内悬挂着不多的装饰画，其中一张是可口可乐送的，目的是纪念赛百味亚洲突破一千家店铺。在这个类似波普艺术的时髦画作中，一个巨型三明治包裹着印度泰姬陵、马来西亚双子塔、澳门大三巴牌坊等亚洲名胜。办公室内则是大大的奖杯，其中之一是穆择华参加2010年赛百味全球大会所获—在芝加哥一个豪华酒店里，他被评为赛百味全球销售单周冠军。

　　现实中的他却颇为低调。要想找到穆择华的北京办公室绝非易事，其毫不起眼的总部掩映在北京草场地高高的白杨林和低矮的平房之间，只有外墙用涂料粉刷的大大的赛百味LOGO告诉你，这是总部。

　　这是一份迟来不易的成绩单—在刚刚过去的一年，赛百味全球卖掉了25亿份三明治，总长度超过50万英里，仅仅在4月份的北京就卖出了50万份。穆择华将之概括为两点：一则是简化的力量，二是严格的标准化以确保质量，以赛百味为例，每天11点前必须丢弃昨日剩下的面包就是铁律。“面包的好坏一眼就可以看出来，我们有办法确保加盟商100%这么做。”穆择华说。

　　穆择华绝非唯一被中国快餐市场的强劲增长所吸引的企业家，这个美国快餐品牌在中国至今仍采取多个总加盟商划区域发展的模式。而穆择华管理的北京地区市场显然是最为成功的一个。

　　穆择华亦并非赛百味的开创者。现年56岁的白杰夫（Jim Bryant）早在1995年就将赛百味引入中国，但此后的糟糕的生意却差点搞垮了他。赛百味在国内发展一直步履蹒跚。以2005年为例，白杰夫的计划是在北京开38家，但结果只开了19家。由于开店数量不足，赛百味总部每月罚他2000美元以示警告。沮丧的白杰夫最终选择了转让，于是穆择华就成了接盘者。

　　多数人可能会对这项事业的难度估计不足。赛百味的同行们—包括艾德熊（A&W）、唐肯甜甜圈（Dunkin' Donuts）和热带雨林餐厅（Rainforest Cafe）等都已关门回家，幸运的是赛百味却活了下来。关键挑战是口味问题。尽管三明治较汉堡更健康，但其口味更清淡，口感亦非很好，而中国人比较倾向于传统的色香味俱全的食品。穆择华曾尝试推进赛百味的本地化，比如增加烤鸭三明治，但最后，酱料问题困扰了他，如何保存鸭肉的口感也是不小的麻烦，这一实验最终告吹。与麦当劳、肯德基花样众多的本土化创新相比，赛百味至今仍未对菜谱做大改动。

　　更麻烦的则是市场教育工作。对于那些缺乏三明治食物经验的大多数中国人来说，穆择华不得不印刷了大量关于三明治如何点餐的彩页—大多数中国顾客没有吃过三明治，也不知道究竟该如何点餐。

　　如果你是第一次踏进赛百味餐厅，你肯定会被4种面包—白面包（White Bread）、全麦面包（Wheat Bread）、意大利香奶酪面包（Parmesan Oregano）、蜂蜜燕麦面包（Honey Oat）以及各种肉类、蔬菜、酱汁搅和得一团糟。这个看似简单的菜谱拥有多达400种左右的原料，最终可以调制多达200万种口味。但这项生意可能是世界上最简单的快餐：从切面包、加肉、铺奶酪，将需要预热的面包放进烤箱加热20秒，到继续添加蔬菜、酱料，配上饮料或甜点，均可以控制在60秒以内。面包每四小时烘烤一次以确保绝对新鲜。

　　在穆择华手中，事情看上去开始有了重大转机。2005年前后，其客人多数是外国人，店铺布局几乎都是围着使馆区。现在，穆择华则将目光瞄准CBD、写字楼、旅游景区等。数据调研发现，现在大约94%的顾客是中国人。白领、学生们都开始接受这种简单方便的食物，而且也颇受孩子们的欢迎，孩子们非常喜欢自我选择的感觉—“喜欢什么就可以要什么，而不是强迫你必须要这种口味，通过对店员的提出要求，孩子们会有一种长大的满足感。”穆择华说，这些都是他与孩子攀谈得知的。

　　独特体系

　　赛百味的扩张模式完全迥异于麦当劳和肯德基直营+加盟的模式，赛百味只做加盟。前两者主要售卖汉堡和炸鸡以及各式甜点，因此需要很大的厨房，单店面积多在300平米以上，但是赛百味用不了那么大—你只需要将面包、蔬菜和酱料等以流水线的方式组装起来即可—35平方米就可搞定这一切。

　　专业的物流冷链配送公司负责原料配送，独有的IT系统则可以通过计算面包销售数量核算营业额，长达40年的积累使得数据臻于完善，你可以直接任意生成各种复杂的专业财务报表。这种强大的后台管理系统使得赛百味以一种奇怪的方式野蛮生长，在中国它甚至没有总部，地区总代理直接向新加坡总部汇报工作。

　　根据与赛百味的协议，穆择华要负责征招本地投资者，教他们如何做加盟商，还要担当他们与赛百味公司之间的联络人。新加坡总部则会在每个地区招募一个类似于穆择华这样的总代理，后者本身就是一个加盟商，自己开店，同时还承担在自己的代理区域招募加盟商的任务，以及随后的初步的资质审核、帮加盟商选址、店面设计、订购设备、开店培训等。而每个加盟商都要注册一个公司，以公司形式与赛百味签约。以北京为例，既有的75家门店系由27个加盟商开出，其中12个加盟商拥有3家以上门店。

　　为了鼓励开店，赛百味规定加盟商开第一家店缴纳加盟费1万美元，从第二家往后，每家店只收5000美元。一家赛百味门店的总成本可以控制在80万至100万元人民币之间，而开一家麦当劳则需要超过600万。

　　“比较而言，赛百味所需资金更小，风险控制能力更强，要是你，你肯定更愿意选择开七八个店而非一个。”穆择华说。

　　单店数量是衡量一个特许经营体系规模的基本指标，也是赛百味最核心的业务指标。在穆择华看来，赛百味能达到如此之大的规模并保持有序地运营，得益于其高效的扩展策略和完善的全球运营管理系统，而所采取的逐层监控的体制则恰恰与它的规模特点相适应。