集中业务焦点

　　亚马逊的成功扩张取决于它认识到规模只是企业发展的结果，而不是企业成功的原因。它遵循了一条与沃尔玛类似的路径。作为世界上最大的公司，沃尔玛从规模经济中获益匪浅，但它并非仅仅因为规模优势而成为世界领先企业。1962年，山姆.沃尔顿的第一家沃尔玛开业时，他已经在零售业摸爬滚打了17年。沃尔玛经过30多年的稳步增长才超越了当时主导市场的两大折扣零售商Kmart和西尔斯。目前，沃尔玛的收益总额为4190亿美元，是前对手销售总额的10倍。

　　最近，很多互联网的成功故事证明了业务焦点集中的价值远胜于规模。一个最好的例子是Zappos。2009年，亚马逊以12亿美元收购Zappos，完成了其有史以来的最大一笔交易。Zappos成立于1999年，以卖鞋起家，然而这种商品的网络经营阻碍却不少，因为客户认为鞋子必须试穿合适才能购买，于是退货成了家常便饭。因此，Zappos的经营重点不仅是卖鞋，更重要的是建立了一套吸引和留住忠诚客户的秘诀。

　　在CEO托尼·谢的领导下，该公司为了找到优秀的客服人员，在2004年将总部从旧金山迁至拉斯维加斯，因为这里不仅拥有大型呼叫中心，而且全天无休的城市文化恰好与网络商务的需求不谋而合。Zappos同时改写了传统呼叫中心的规则，建立起一套有别于以传统大众市场为重点的网络零售模式。亚马逊希望鼓励客户通过网络而不是电话与客服进行交流，而Zappos则鼓励其“客户忠诚度团队”的成员尽可能与顾客建立情感连接。团队成员的绩效并不是取决于他们接待顾客的数量、结束通话的速度，相反，公司会对与单一客户通话时间最长的员工进行表彰，目前这个记录是8个小时左右。

　　Zappos培育的忠实顾客成为了这个营业额43亿美元的鞋类交易网站稳定增长的动力，并使之最终成为行业主宰者。尽管亚马逊商店里的鞋款同样琳琅满目，它却输掉了这场游戏。Zappos的重点顾客忠诚度战略，打赢了亚马逊以成本为基础的大众市场模式。

　　聚焦本地能力建设

　　互联网的最新趋势所关注的更多是能力，而不是规模。现在的企业已经不再寻求互联网的虚拟节点来服务大众市场，也不再依赖于地域，而是将重心转至本地互联网，全面扭转以规模为基础的商业模式——也许，旧有的互联网模式将就此寿终正寝。

　　以Groupon为例，2010年12月它因为拒绝谷歌提供的60亿美元收购计划而迅速占据了新闻头条。Groupon于2008年11月在芝加哥起家，并迅速扩展到波士顿、纽约和多伦多。2010年，它在北美和欧洲共扩展了近500个新市场，达到了每周近10个城市的惊人速度。

　　为这种显著增长推波助澜的只是一个相当简单的概念。在500个城市中，Groupon每个城市都会推出一种“今日特价”商品，这些商品的折扣来自本地商家的营销费用。只有Groupon的团购客户达到预定数量，优惠才会生效，否则没人能享受特价，商家也不用向Groupon支付任何费用。但是本地市场的消费者受到商家五折到一折不等的诱惑，为了享受折扣，他们会通过各种社交媒体广邀亲朋好友参与购买。2011年初，该公司已与5.8万家本地企业建立了伙伴关系并完成超过10万笔交易。

　　Groupon通过多地开花的方式，形成了规模经济，而且这种模式具有强烈的网络效应。它拥有的超过5000万用户，显然对商家产生了极大吸引力。然而，由于大部分交易都在当地进行，因此，大多数商家的潜在客户并不是5000万而只是本地用户的数量。

　　为了确保该模式的成功执行，Groupon利用互联网和全球化规模通过大众市场的广告效应吸引客户。另外，为了确保其提供的交易项目能受到每个城市本地客户群的青睐，它需要对商家进行审查。Groupon已经在重点城市开发了考核本地供应商的能力，并且拒绝了绝大多数仅提供预购交易的商家。网站承诺每天在每个城市至少推出一项新交易，因此公司必须在地方市场建立一种有效并且高效的常规化工作进程。

　　最明显的彻底改变旧模式的例子，是从事食品行业的Retail Relay公司。该公司希望通过独特的本地能力建设，最大限度地减少投资，避免规模经济和大众市场消费者的追赶。公司通过其网站与当地零售商、农民和企业开展合作，进而提供在线日用品交易。该网站在每个城市提供超过1.5万种商品，它的网络系统包括近90座地区农场和商店，并且结合主流媒体倡导的健康食品运动进行推广。网站的主要目标市场是小城镇，而不是针对大都市，因为这些地区的人口密度较低，只需在固定地点进行集中配送，而无需负担送货上门的高昂费用。

　　与Zappos一样，该公司并不追求一般的大众市场客户，而是集中在某个特定人群——在这一案例中是讲求食品新鲜的“本地主义者”——这种卓越的商业模式足以将他们变成忠实客户。公司与本地社区的良好关系，成了竞争者难以逾越的一道门槛。

　　Relay公司的模式，与过去及当前竞争中失败的模式形成了鲜明对比。2007年，亚马逊也曾推出试验性的网上日用品商店。虽然深知其他同类型网店所面临的挑战，但亚马逊若想实现地球上最大商铺的理想，就无法忽视这个占据零售业总销售额半壁江山的业务领域。

　　虽然日用品行业微薄的利润和操作的复杂性制约了亚马逊试点的推广速度，但是，非单一业务的网络零售商还是占据了一定的天时地利，它们拥有定位精确、节省成本的配送系统。一旦市场达到一定规模，亚马逊就可以发挥其在规模模式中的技术和业务专长。

　　策略执行力

　　重点发展忠实客户和独特的本地能力并不是网络商务的必胜法则，公司必须执行其战略以击退不可避免的竞争。2010年9月——在Groupon第一和第二轮筹资中段——Battery Ventures公司创始人瑞克.弗瑞斯比对《华尔街日报》说：“对于Groupon能否取得预期的成功，我仍然持怀疑态度。”他接着解释说，尽管该公司目前占领市场的主导地位，但是仍面临着巨大的竞争，地位并没有保障。

　　以赞誉度颇高的Facebook为例。它以令人瞠目的增长速度吸引投资者对其最具客户吸引力的功能进行投资，这反过来又引起更多投资者的关注，并最终获得广告收益。Facebook拥有的庞大用户基础，可以帮助广告主寻求目标高度一致的客户群。但是新的竞争对手如果仿效Facebook的蓝图，对特定的细分群体采取密集攻势，能否从它的广告收入中分一杯羹呢?与Zappos的忠实顾客不同，大众市场的客户非常多变。据报道，Groupon创始人安德鲁.梅森一直将自己当《福布斯》封面人物的那期杂志放在芝加哥总部办公室，不断提醒自己：竞争优势稍纵即逝，规模并不代表一切。

　　对于那些前途无限的互联网创业者来说，成功的路径将始于正确定位、焦点突出，才能最终实现规模经营。