可口可乐实行的是特许经营模式(可口可乐作为特许授权商，全国性装瓶商网络成为其特许经营商，根据特许合同生产、包装、分销和销售可口可乐公司的特定产品)，因此，像程曦这样的运营经理就像是连接可乐公司与装瓶厂的一座桥梁。在日常工作中，程曦需要将可口可乐的战略与西安装瓶厂的管理层密切沟通，转化成可在当地实施的计划。

　　升任前的培训，让程曦觉得颇有启发，“看待问题的角度变了，过去总希望大家在立场上达成统一，现在更多地思考如何结合各方的利益点，寻找达成一致的方法。”

　　约有20位可口可乐公司的一线经理参加了培训。这些通常有着5至10年的工作资历，带领1至3个下属的一线经理正是“五个金环”课程的培训对象。

　　“五个金环”等培训课程从2005年左右开始在可口可乐公司内部推行。可口可乐亚太区人才管理及领导力发展总监彭智勇说，这些颇受好评的培训课程，由可口可乐与外部培训顾问公司一起合作，为可乐公司的员工定制。

　　除了一线经理，那些有潜力成为高级经理的员工同样是重点培养对象。2008年，管理培训生李晟在进入公司不久，就被安排了为期两个月的昆明装瓶厂工作。在那里，她不仅直观看到了一瓶可乐如何从瓶胚、吹塑(吹成塑料(瓶)、罐装到成为成品，而且熟悉了装瓶厂的运作系统。回到公司后，又先后在商业领导力部、特许经营领导力部以及市场部进行了为期一年半的深度轮岗。

　　可口可乐公司对李晟这样的管理培训生，有一套完整的3年培养计划：第一阶段，约6个月，是公司导入课程及对可乐运营系统的全面及深入了解：第二阶段，为期18个月，培训生在不同的核心部门(如市场部等)轮岗工作，分别由高级经理担任他们的导师，协助实施不同的项目；第三阶段，为期12个月，根据培训生的工作表现、个人兴趣和业务需求，公司最终落实他们的工作部门，并在该部门工作一年。

　　在可口可乐，导师计划(Mentor Program)项目不单单针对高层经理，也不局限于外部导师。内部导师计划针对一些有潜质的员工，导师则通常由具有丰富工作经验和人生经验、乐意发展他人的员工担任。

　　2010年年初，程曦升任运营经理不久，他的导师计划开始了，可口可乐大中华区运营总监翁海新成为了他的导师。

　　“不仅是同事，更像是朋友。”程曦说。他还记得第一次面对面聊天，是营运部门在马来西亚沙巴开会时。在这之前，在西安的他常给在上海的翁海新打电话请教业务，得知开会时能见到导师，程曦马上与翁海新约好面聊。

　　程曦与翁海新约在了附近的小酒吧。程曦直接问出了心中所虑：“公司业务发展很快，我要不要去公司外地部门工作？”当时的他正面临着职业发展上的困惑。翁海新并没有直接回答，而是讲起了自己去印尼轮岗的经历。

　　“不要在乎别人的眼光，去追寻自己最想要的是什么。”翁海新告诉程曦，虽然在印尼不仅要适应陌生的环境，生活上也会受到影响，但是工作能力得到了锻炼，自己的职业道路也走得更扎实。

　　这种朋友式的聊天让程曦对自己的职业发展有了更多的思考。那天，直到小酒吧快打烊了，两人才离开。

　　除了在职业发展方向上获得帮助，程曦认为自己在看问题的角度上也获益匪浅。有一次，陈曦负责的西安地区销量产生了波动，压力非常大。翁海新告诉他，除了分析遇到的挑战外，也要考虑老板以及其他利益相关者怎么看待。

　　“你行的”，翁海新的鼓励也让程曦心情放松了很多。

　　翁海新自己也经历过这种必要时的肯定。1997年加入公司后，翁从运营部门的助理做起，2000年，开始负责厦门装瓶厂。当时，上一任运营经理刚刚离职，“本来还在想新经理来了如何协作，得知公司准备给我机会时，很忐忑，怀疑自己是否准备好了，不是很自信。”

　　不久，时任南区总经理的穆智权到厦门考察市场，翁海新去接机时，穆智权问了他几个问题，翁海新觉得自己60%的问题都没回答出来，心想，“这算是考核失败？”

　　然而，在接下来和穆一起拜访装瓶厂的管理层时，心里忐忑的他被穆智权的一句话鼓舞了，“在装瓶厂面前，你才是代表可口可乐的人。”

　　穆智权成为了翁海新的第一位导师。从印尼回来后不久，穆智权问他，“如果你从现在这个位置去到另一个管理位置，你觉得自己还缺少什么？”在翁海新眼中，穆智权总是那个不断激发他前进的人。

　　“在可口可乐，一直有人在帮助你成长。”叶颖说。

　　程曦2004年加入可口可乐，在进入公司前的四年内换了两份工作，而在可口可乐公司工作已经超过7年了，“还是一直觉得有新鲜感。”

　　这是穆智权乐于见到的。他在可口可乐已经工作近30年，在中国工作了13年。“过去十年，我们更多是把有才华的员工从外面招进来；现在，我们希望从公司内部发展他们，这样可以建立更多的忠诚，也为人们建立更长远的职业规划。”

　　可口可乐也在把公司的培训延伸到各个利益方：如沃尔玛这样的重点客户以及装瓶伙伴们。可口可乐大学(CCU)于2006年成立，如今，可口可乐装瓶厂中60%的员工已经经过了这个CCU关于业务中心经理的培训。“他们的素质技能构成了可口可乐的业务基础。”穆智权说。

　　2011年10月，可口可乐亚太区在中国、新加坡、越南、马来西亚等地推行了一项新的针对中层管理人员的培训计划—“喜马拉雅计划”，旨在培养亚太区的未来领袖。对可口可乐来说，这些新鲜的年轻人就是公司的未来。