绩效管理成功的几个条件

　　根据以上分析以及实践积累，笔者认为绩效管理成功的关键有以下几个方面：

　　实施绩效管理前一定要对企业的经营环境、发展目标、企业现行管理体制、基础管理水平、领导的经营理念有个清晰的认识与把握，这样才能制定出符合企业实际，符合企业经营理念的绩效方案。“合适的才是最好的”对企业来讲只有能起到作用，解决问题的方案才是最好的方案。如果不明确经营环境、发展目标，就难以制定科学合理的指标以及指标值；不了解管理体制，绩效考核结果有可能不好应用；领导经营理念没有高度，总想通过绩效考核“扣钱”达到推动工作的目的，这种绩效管理体系是难以落实的(除非企业待遇非常之高)。

　　人员能力、管理层的素质也是有一定要求的。尤其是高层团队对推行绩效管理的认识要达到一致，给予积极支持。因为在绩效管理之初，习惯于模糊评价的企业员工总会感觉不适应，总会觉得被“上套”，会自觉不自觉的抵制，这时必须有高层团队的支持才行，所以高层团队的素质很重要。要顺利实施绩效管理，人力资源管理人员、各部门主要负责人都要对绩效管理，尤其是绩效方案的各构成要素及其之间的关系，以及绩效考核标准的理解与掌握，有深刻的认识才行，这就要求人员素质必须有保障。笔者多年的咨询经验说明，企业人员素质以及能力是绩效管理能否顺利实施的必要条件之一。

　　学会灵活应用绩效管理这个管理工具。因为企业内部岗位不同、工作性质、工作职责都不同，所以要科学衡量岗位绩效，就必须与岗位工作性质相结合，每一个岗位的绩效管理方案都应该是不一样的(除非工作性质，工作要求完全一样)。为达到通过绩效管理推进工作的目标，必须根据岗位工作性质、工作要求灵活制定绩效管理方案。尤其是行政管理部门、人力资源部门以及财务部门比较难以采取量化考核的部门，就更要求灵活应用绩效管理工具，而不能生搬硬套，照猫画虎，否则失去意义，或者起到反向作用。

　　具备一定的基础管理能力，有一定的基础数据积累。要实现量化考核，必须具备一定的数据积累才行。数据采集在很多企业的销售、生产等职能部门或者岗位相对容易，但设备管理、综合管理部门、信息化管理部门的数据就比较难采集，这就要求企业逐步积累相关数据。如果企业不具备基础数据，完全采取定性考核，难免会产生偏差，使得绩效考核的作用发挥不出来，甚至发生绩效考核“被利用”的现象。

　　对绩效方案中各构成要素(指标、指标值、指标权重、指标评价标准)之间关系的认识要更清晰，分析更透彻。企业绩效管理人员以及以绩效管理为工具的部门主管，一定要清醒认识到绩效合同中各指标的关联关系，考核指标、指标值、权重、评分办法这四项因素是相互关联的，都对考核得分有一定的影响，所以要科学合理设置这四项要素。同时不同指标要科学设定考核周期，岗位工作性质不一样，考核指标不一样，考核周期也不一样。

　　考核过程客观公正。量化指标考核只要期初设计合理就能达到客观公正，但是对于非量化指标(工作目标设定、行为指标等)，不同的考核者就会按照自己的理解给出不同的考核得分，就会发生对同样岗位评价不一的现象。有些企业采取多名领导加权平均的办法，但是笔者认为这不是一个好办法，应该在考核前进行相关培训，使得考核者掌握相同的尺度，避免“错杀”的现象。据说在高考阅卷中出现过同一份试卷不同阅卷组给出最后得分相差80多分的现象，这对一个人的影响非常巨大。同样在绩效考核中也要避免类似问题出现。

　　考核结果的应用上，要切记绩效考核是针对工作目标的完成情况进行的衡量。由于岗位工作性质不同，各岗位之间考核结果可比性不大，如果以考核结果进行员工排名，就会导致每个部门都给自己打高分的现象，久而久之考核就失去了意义。

　　绩效考核结果沟通工作是当前开展绩效管理企业的一条短腿，必须加强。一般企业都把注意力放在考核上，忽视沟通反馈，使得被扣钱的部门或者岗位不知道为什么被扣，发了奖金的部门或者岗位不知道为什么多发奖金，这样又何谈工作改进与提升？

　　改革必须让员工受益才能顺利推动。任何一项改革必须使得参与者受益，才能有效、深入推动，绩效管理作为企业一项管理变革工作，开展后企业效益增加，员工受益，才算成功推行了。有些企业老总眼睛总是盯着“扣员工的钱”，那么企业永远做不大，绩效管理就是要让企业、员工双赢。

　　中插：

　　绩效管理作为企业一项管理变革工作，开展后企业效益增加，员工受益，才算成功推行了。有些企业老总眼睛总是盯着“扣员工的钱”，那么企业永远做不大。