中粮集团董事长 宁高宁

　　北京东二环，福临门大厦，晚上10点整，仍灯火通明。

　　这里是中粮集团总部所在地，员工晚上加班到10点以后是普遍现象，以至于常常有人质疑—这是一家国企吗？

　　中粮集团是不折不扣、地地道道的老牌国企，它与共和国同岁，有着超过60年的经营历史。1994年以来，中粮集团连续18年位列世界500强，目前是中国最大的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商。1988年前，中粮集团隶属原外经贸部，在计划经济体制下，只是政府的执行部门。1988～2004年，伴随着外贸体制改革，中粮开始从贸易向实业转型。但中粮最为深刻的一次变革是从2005年至今，在现任董事长宁高宁的带领下，不仅在实业化的基础上向产业化发展，更重要的是从企业文化、人才培养到内部管理的一系列变革，将内生动力逐渐转化为可持续性的外在效益。

　　中土畜总经理王震告诉我们，这些年中粮发展非常快，营业收入年均增长为25%～30%，经理人压力很大，但成就感很强。宁高宁则相当自信地说：“中粮的发展，我离开了没有任何问题，这话两年前我不敢说，现在整个业务基础大了，团队也更年轻（截止2010年底，35岁以下员工占66.87%）。华润在我离开后越做越好，中粮也在逐步进入这个境界。这么说吧，在中粮，我走过一个会议室，就大概知道他们在开什么会，会怎么想问题，会有什么结果出来。公司到了这个阶段，还会往下走？中粮还有很多不足的地方，但从战略、经营或是团队等大的方面来说，再犯错误的可能性不大。”

　　缘起宁高宁

　　“高宁董事长来了之后......”，这是我们调研中听到最多的话。创始人之于企业根深蒂固的影响易于理解，但对于一个空降来的一把手，能对企业产生如此之大的影响，只有一个原因，那就是企业重新以他为起点，发生了革命性的变化。宁高宁也坦言：“说中粮的变化与我无关，那不是实事求是，其实在很多中国公司，大部分员工都在期待一个宏大的战略前景。”

　　作为一家老牌国企，按照王震的说法，中粮集团的业务大到说不明白。在由贸易向实业转型的过程中，中粮欠缺一个清晰的企业愿景、战略目标和战略逻辑。在2005年经理人年会（此前称中层干部会）上，宁高宁当了一回医生。中粮集团总裁于旭波说：“中粮真正建立愿景和战略上的思考，是在高宁来了之后。他让所有经理人最有感触的一点是—我们做事必须有自己的思考、有自己的定位。那次年会，他带着大家，既当老板又当教练，题板上地方不够写了，就跪在地上写，非常感人。”

　　那次年会让中粮人看到了一个不一样的领导者。如于旭波所言，宁高宁对中粮经理人冲击最大的是—企业一定要有清晰的战略，要从使命到愿景到战略到架构到资源到考核，进行系统思考。中粮置业总经理周政说：“过去国有企业谈愿景、谈战略都比较空泛，而宁总来的6年始终是战略驱动，不断有创新，战略越来越清晰，30多个单元整合成几大板块（中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮肉食、金融、蒙牛乳业），后来又提出全产业链战略，目标直指具有国际水准的粮油食品企业。”

　　在华润18年的历练，宁高宁的企业变革逻辑非常清晰，即以愿景触发战略，以战略逻辑梳理企业，以组织能力支撑战略，以领导力提升组织能力。最终的落点则是经理人队伍的培养，以经理人领导力重塑企业格局，再造企业气质。宁高宁空降以来的6年再造了中粮，而整个再造过程以领导力为驱动引擎，则是最大的亮点。

　　取势明道，塑企业格局

　　领导力发挥作用呈现于领导者、追随者和情境三者互动的过程中，即领导者能否敏锐地分析环境及其变化，以最广阔的视野制定最适宜的战略，并使用最有效的方法激励追随者发自内心地追随。

　　初到中粮时，宁高宁说：“还没有哪个国家的企业面临像中粮这么复杂的问题，转型问题、体制问题、管理方式的问题，中粮需要找到一种系统的解决方案。”公司的视野与格局往往与领导者直接相关。如何扭转形势，塑造全新格局，成为宁高宁当时最大的挑战。