任何一个战略必须要实施三四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变，就等于没有战略，而是跟时髦。

　　比亚迪的战略失误

　　F3的成功源于合适的时间、抄对了正确的车型，其结果就是在抄袭的道路上越走越远，直至自我研发能力的退化

　　文/本刊记者洪丽萍

　　2011年8月，回归A股两个月后，比亚迪2011年上半年财报爆出净利润率从2009年的10%降至2011年上半年的1.22%；与此同时，其到期债务达到113.63亿元。是什么造成如此糟糕的局面？

　　比亚迪的掌门人王传福一直笃定新能源行业，知情者透露，其曾在2008年召开高层会议时将2009年比亚迪的战略方向确定为新能源，包括LED和光伏发电等。他希望比亚迪能够基于磷酸铁锂电池技术储备，达到对电网移峰填谷、平滑负荷曲线的目的，形成对电网的有力支撑。当年9月，在他的力推下，比亚迪建成了2座电池储能试验电站。据悉，比亚迪当年对新能源的投资高达20亿元人民币。然而坏消息是，已胎动数载的《节能与新能源汽车产业发展规划》至今尚在腹中。知情者称：“新能源汽车至今仍是一个泡沫概念，政府对此亦是观望态度，在事态不明朗的情况下，政府并不会贸然大力进行基础设施投资。”若政策转向，前功尽弃。

　　另一项惊人举措是进入太阳能领域。在王传福的设想中，比亚迪应该购买硅矿自己开采提取单晶硅制作太阳能电池，目标是将沙漠无人区变为太阳能发电站。“让什么火电、水电、核电都见鬼去吧！”王传福在内部曾豪情万丈地说。2009年12月，比亚迪在陕西投资成立商洛比亚迪公司，耗资5亿元建设生产线，加工多晶硅和生产太阳能电池。比亚迪公开披露信息显示其太阳能产能号称1Gw，预期占用资金过百亿。但不幸的是恰好赶上“光伏寒冬”。对大多数电池、组件厂来说，息税前利润仍然接近于零甚至为负。

　　另一个筹码——代工业务亦运转不佳。比亚迪电子，2011年上半年收入77.54亿元，同比仅增长了3.82%，净利润3.35亿元，同比减少7.56%。其单一最大客户诺基亚订单削减直接拖累了其业绩。

　　情况更为严峻的是王传福最为倚重的现金奶牛——传统汽车业务几乎遭到腰斩。2011年上半年比亚迪整车销售22万辆，同比下降23%；销售收入为102.8亿元，同比下降25%，毛利率同比大幅下滑9%。2011年8月，比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰离职，高层人事动荡，经销商退网，裁员纠纷接踵而来。在传统车大肆攻城略地之后，王传福并未高歌猛进，而是出人意料地停止了对传统汽车研发的投入，转而采取扩大产能向市场攫取更多利润的做法。博斯咨询公司汽车业高级经理彭波认为，比亚迪最大的失误在于忽略自主研发能力。“F3的成功源于合适的时间，抄对了正确的车型，却造成王传福错误地以为是逆向研发而获得的成功，其结果就是在抄袭的道路上越走越远，直至自我研发的能力的退化。”在彭波看来，一个公司最危险的莫过于“客户需要什么，销售不知道，也不去了解客户真正的需求。”

　　重释战略

　　企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍，对手学了就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或者至少不会有效地抄袭你

　　文/迈克尔·波特

　　很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多客户有各种不同需求。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特价值。这种竞争方式为顾客提供了更多选择，为市场提供了更多创新。

　　“数一数二”不是战略！

　　错误的理解就会导致错误的决策。对战略的常见误解有以下五种：

　　1、认为战略是一种抱负。例如：“我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我的战略就是要发展”。其实这不是战略，只是希望而已。战略不是一个目标，而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。

　　2、认为战略就是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一目标。

　　3、认为重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多战略。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体战略，而不是把很多战略捏在一起，而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的问题。

　　4、认为战略就是愿景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要产品”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。

　　5、认为战略就是试验。“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。

　　战略不只求“先进”

　　竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。

　　运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。对于中国这样新兴的经济体来说，我们来整合和学习世界上竞争对手的先进做法，这是管理非常重要的一个方面，要花很多的时间和精力才可以做到。

　　提高企业运营效率是你与对手竞争的前提，这既非是企业的目标，更非企业的战略。应该先在运营效率上达到一定的水准，这样才能够生存下来；之后再通过战略把事情做得更好。然而这里有一个问题：如果你所做的事情只是实施先进做法的话，你的竞争对手也能模仿实施，因此你们可能短期来说是有一定的优势，但其他人也学会了这些做法时，你就不具备这种优势了。如果整个行业都实施这些先进做法的话，那么大家看起来长得都一样。从战略的角度上来看，这是最坏的事情，因为如果和你的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战。而战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你独一无二。

　　我发现大多数的公司实际上没有战略，企业常做的一件事就是尽量实施一些先进做法。中国从世界其它国家学到了很多东西，而且花很大精力把学到的东西加以利用。但如果只是做到这一点，那么你真正具有竞争优势的可能性不大。而且当外国竞争对手进入你的行业当中，你的成功几率非常低，因为他们在先进做法方面做得比你好，至少在5?10年内是如此。因此，一定要找到一个不同的竞争方式，这样才不会和他们迎头开展竞争。