TCL集团董事长兼CEO 李东生

　　“鹰是世界上寿命最长的鸟类，年龄可达70岁，40岁的时候，它的爪子开始老化，无法捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，连飞翔都十分吃力。此时，鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变，它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔，5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新度过30年的岁月!”

　　这是TCL集团董事长兼CEO李东生在《鹰的重生》中写到的一段话。彼时，TCL正经历着一场阵痛。

　　“超常企业”跌入“谷底”

　　成立于1981年的TCL曾经被业界评价为“超常企业”，从成立之初保持了连续20多年高成长的辉煌，2004年，羽翼丰满的TCl凭借满怀雄心一举收购了法国汤姆逊彩电和阿尔卡特移动电话有限公司，然而随后却是近20亿元的巨额财务亏损，以及之后一段艰难的自我救赎之路。

　　当时电视技术转型之快是包括TCL在内的中国彩电业没有想到的。那段时间恰逢彩电从CRT转向平板，而平板以液晶为主却是旦夕之间的事情。液晶电视从始至终都是一个变化非常快的产品，要求企业的供应链速度和效率非常高，而汤姆逊是一个老系统，根本适应不了快速的变化，TCL自己也适应不了，这次转型对TCL是一个异常艰难的过程。而TCL过高估计了汤姆逊的管理能力，汤姆逊管理CRT业务很有经验，但是管理平板业务问题就显得力不从心了，这也是这个项目前期遭受很大的损失和挫折的重大原因。

　　除了市场变化的原因，TCL也看到了自身存在的一些不足，并购汤姆逊的时候，TCL的规模没有汤姆逊彩电的规模大，所以出现了管理能力不匹配的现象，这使得一些风险因素变得比较难控制，同时，TCL内部管理也存在着一些问题。李东生曾经在《鹰的重生》一文中反思TCL对推进企业文化变革创新中存在的管理失误时指出：“从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。”再加之TCL内部长期以来形成的诸侯文化，许多高管推行小团体主义，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，严重影响了公司的经营。在2004年并购后，2005年、2006年TCL连续两年亏损，由于是上市公司，TCL当时面临着摘牌的危险，企业一度跌入了“谷底”。

　　反战谷底

　　面对低谷，TCL人开始了背水一战的历程。在TCL董事长李东生看来，在企业的生命周期中，有时候必须作出困难的决定，开始一个更新的过程。必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持成功而今天已成为前进障碍的东西，使企业可以重新飞翔。TCL的这次蜕变是痛苦的，对企业、对全体员工、对李东生本人都是一样。但为了企业的生存，为了实现TCL的发展目标，李东生认为，TCL必须要经历这场历练!向鹰的蜕变一样，重新开启企业新的生命周期。

　　“2005年、2006年我们出问题了，2006年报表上反映的亏损是19.2亿。到底是哪里出了问题?是治理结构、价值观还是国际化战略出问题了?根据分析，我们认为是文化出了问题。所以从2006年下半年开始，我们就从企业文化角度入手进行变革创新，重塑我们的价值观。”TCL集团首席运营官薄连明在一次企业内部采访时回忆当年的困难时如是说。之后，以董事长李东生为首的管理团队共同进行了对国际化以及集团未来战略的研讨，最终确定了从企业文化和国际化入手推动TCL集团的变革，并确定了新的企业愿景和新的国际化三步走战略，并以企业文化为突破口，以高管团队为目标对象，进行了文化再造，从而开启了TCL扭亏的步伐。