要在未来的中国家电零售格局中占据先机，唯有先在供需链上取得主导地位，进而才能在零售市场上占据有利位置

　　百思买自有品牌上海徐家汇旗舰店将在2011年四季度下旬重新开张的消息一经传出，立即像一枚重磅炸弹，在国内家电零售圈炸开了锅。此前退出时，百思买曾表示将融入五星电器品牌重开，但从近期消息看，百思买或将以自有品牌通过“电子商务+实体店”的形式重返中国市场。

　　针对百思买的这一最新举动，有质疑者提出，重返中国市场的百思买要如何避免重蹈覆辙？

　　客观而言，2011年年初被定性为“百思买败退中国”的结论其实并非完全准确。当时，它在中国市场上的门店总数为6家，仅仅6家店并不能言其在中国有所谓的业务群，仅可说成几个对中国市场测试的端点而已，由于对中国市场通过数个端点的测试不太顺利，继而关掉，这是正常的。并不能因此将百思买定性为失败者。虽然这次在中国的实验并不成功，但就测试的效果而言，却是获益匪浅，起码它知道了在中国市场，按照自己原有的套路是行不通的。

　　再者，即使当时百思买关闭了所有门店，但其控股子公司五星电器一直在国内“雷打未动”，所以，百思买表面隐去，实则一直未离开。

　　如今回过头来探究百思买年初陆续关店的始末。笔者认为，原因有二。首先，当时整个北美的宏观市场环境不尽向好，百思买在北美市场上承受着很大的压力，正面临着一些边缘的调整；其次，北美那一套模式复制到中国，遭到了“水土不服”的尴尬境遇，其市场前景不温不火，远远偏离预期。

　　作为全球最大的家电零售企业，百思买在中国市场发挥不出自己的优势，根本还是因为其在中国市场并没有任何优势可言：目前全球零售卖场的模式基本一致，我国本土的家电连锁企业像苏宁、国美(微博)模式与其相比，并无二致。但在消费需求上，北美市场与中国却存在极大差异。于是，百思买的采购被分割为两种类型：北美采和中国采。为北美市场提供的产品是一种价格水平，在中国市场的产品反倒是另一种价格水平，其在中国市场上的采购形式为单独采购，由于门店数量有限，无法构成规模效应，故而采购成本加大，其与苏宁、国美相较，已落下风。

　　如果所传消息属实，百思买携“电子商务+实体店”的形式重返中国市场，这也仅仅是一种不同战术模式，而且目前苏宁、国美也都采取了这种虚实结合的双管齐下战略。不管是线上还是线下，百思买的当务之急还是解决其采购，不解决中国市场孤立于北美单独采购的问题，不管用什么样的模式，百思买在中国市场都难有作为。

　　这次重返，要想实现在中国市场的突破，百思买唯有把北美和中国市场并轨，别无他法。所谓并轨，就是找到北美市场和中国市场的交集，然后统一采购，降低采购成本，如果不能发挥它在北美市场的优势，在中国市场用任何模式都是徒劳。

　　当前国内家电零售业的竞争非常激烈，包括日本三田电机等外资企业也加紧在中国市场的布局，海尔也在快速整合三四级渠道商。要在未来的中国家电零售格局中占据先机，唯有先在供需链上取得主导地位，进而才能在零售市场上占据有利位置。

　　循着这个思路，包括百思买在内的家电零售商，目前要做的最大功课就是加强对供需链的管理。所谓供需链，实际上是一种“云+端”的格局。如果没有云，端便失去了效用，只有数据才可以把用户捆住，消费者买一个硬件，买谁的都可以，但是如果这个硬件和云团结合，用户的年限就增多。反过来，能优化供需链或者控制供需链的企业，才能在家电零售圈中突围，如果没有供需链控制能力，不管开多大规模的店，开出去，还得退回来。