资本层面的合作——资本化模式

　　如何在厂商之间打掉“两张皮”的隔阂而成为一体，更好地形成合力？部分厂家开始导入资本要素，对厂商之间的合作关系进行改造，从而形成更为紧密的合作关系。

　　资本层面的厂商合作可以分为以下几类：1.合资组建销售公司。厂家与经销商共同投资组建区域销售公司，这在家电行业较为常用，格力电器曾在湖北市场率先启用这一模式。2.厂家向经销商投资并占有股份，由此获得对经销商的运营更大的主导权，2005年年底三全食品即收购了17家经销商，通过资本纽带实现了区域市场的快速发展。3.厂家将经销商改造成销售公司，经销商在其中占有股份。蒙牛之所以取得世人瞩目的“火箭式”增长，其中一个极其重要的因素就是其第一批核心经销商都参股了各地的销售公司，大家都在拼命为蒙牛做市场。4.厂家让经销商参股工厂。蒙牛允许部分核心经销商参股马鞍山现代牧场的股份，通过股权纽带，蒙牛和经销商形成了协同作战的利害共担机制。5.厂家向经销商赠送期权或出售股份。如此一来，厂家的命运就和经销商的命运紧密联系在了一起，解决了经销商担心被厂家抛弃的担忧。

　　需要提醒的是，厂商在采取资本化的合作模式时，必须遵循资本市场的运作规律，也就是除了按照资本的意志说话之外，还要设立资本的退出机制，以实现对经销商的优胜劣汰。这样才能对厂商都起到督促和制约作用

　　当然，在厂商合作的方式可能涉及多个层面，最好是形成以资本为纽带、以产品为载体、以品牌为资源、以组织为保障的一体化战略合作模式，如此，厂商之间的合作必将坚不可摧！

　　对价值传递渠道的选择

　　所谓价值传递渠道，就是企业将产品或服务传递给消费者的途径，即传递渠道。今天，单一渠道模式制胜的时代已经过去，即便是号称要将“联销体”进行到底的娃哈哈，也无法再依靠这种单一模式纵横天下了。

　　我们通过研究发现一个现象：日本的快速消费品企业拓展中国市场，往往只能局限于长江三角洲或者经济发达的省会城市。原因在于，日本企业所擅长的只是城市市场的运作模式，只有在类似于日本的市场环境下，日本企业的运作模式才能发挥其作用，而对于幅员辽阔、特色各异的中国市场，日本的企业往往束手无策。

　　据说，深度分销是由日本三得利公司在上海市场首度使用的，其将上海市场划分为若干市场区域，取消经销商，而在各区域直接设立分销商，每家分销商负责该区域的200～300家批发商，再由批发商覆盖下级的零售商。这一模式十分有效，直接的结果就是三得利将当时的力波啤酒从老大的位置上拽了下来。但是，三得利的这套分销模式，却没能够走出长江三角洲，这就充分说明深度分销最适合的还是经济发达的城市市场，并不适合其他类型的市场。

　　此后，许多中国本土的企业想依靠深度分销打遍天下，这只能事与愿违。TCL、乐百氏、洽洽、青啤、华润、康师傅等企业都在这方面有过失败经历。

　　江苏隆力奇之所以在前几年取得了超速的发展，其多样化的多元渠道模式功不可没。其在与国内国际同行的竞争中“无招胜有招”，竞争对手无法摸清其运作套路，无法采取有效的应对措施，从而使隆力奇屡有斩获。

　　在隆力奇的运作中，各区域市场所有的渠道模式多达十几种，从传统的承包制、批发市场、百货商场、产品买断、省级总代理、区域直销，到现代的KA直营、KA三方合作、分产品合作、分渠道合作、分系统合作、区域深度分销、二级联销、专卖、百货包场等一应俱全。这些渠道模式看起来很混乱，甚至中间缺乏合理的划分，但正是这十几种渠道模式在市场上发挥了莫大的作用，推动了隆力奇的快速成长。

　　应该说，多元渠道模式，反映了市场的需求和企业的需求。不同的区域市场各有其特性，不同的企业各有其特点，只有在正确的地点、正确的时间选择正确的方式进入，企业才能获得最大化的收益。商业模式并没有好坏之分，只有合适与否，合适的就是最好的。

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