罗莎贝思·莫斯·坎特

　　作者简介：罗莎贝思·莫斯·坎特（Rosabeth MossKanter）哈佛商学院ErnestL. Arbuckle工商管理教席教授，研究领域为战略、创新以及变革的领导艺术。

　　作为公司增长的一个战略驱动因素，创新忽而盛行一时，忽而被搁置一旁，但在每一次热情高涨的创新浪潮中，高管们都在犯相同的错误。大多数时间里，公司的研发活动都会遭遇挫折，这是因为高管们必须艰难地维持一种平衡：一方面从现有业务中获得持续收入，另一方面还要煞费苦心地开辟新业务。然而，“公司内部创业”这种说法未必是一种矛盾修辞法。如果高管能注意吸取过去的教训，创新是可以蓬勃发展的。

　　战略教训

　　并非每项创新理念都要一鸣惊人。小规模或渐进式创新达到足够的数量也可以创造巨额利润。

　　不要只盯着新产品开发：变革创意可以来自任何职能部门，例如营销、生产、财务或分销。

　　成功的创新者会建造一座“创新金字塔”，最顶层是一些需要大笔投资的重大决策；中间是一些前景良好的中等创意；宽大的底座由早期的创意或渐进式创新方案构成。在金字塔中，创意和影响力可以上下流动。

　　流程教训

　　过于严格的控制会扼杀创新。对现有业务中采用的规划、预算和评估流程会夺去创新活动的生命力。

　　公司应该对偏离计划的情况有所预见并宽容对待：假如员工在工作中只是机械地兑现自己做过的承诺，不懂得随机应变，而公司却因此对他们进行奖励，那么创新就会遭到扼杀，被拒之门外。

　　结构教训

　　在放松控制的同时，公司应该在创新业务和其他业务之间加强人际关系的建设。

　　改变游戏规则的创新常常以崭新的方式突破既有渠道，或把几种现有能力加以组合。

　　如果公司分化出两个阶层（新业务和老业务的员工），当公司为创新者提供更多的补贴、特权和尊贵地位时，旧有业务的员工就会想方设法地去压制创新。

　　技能教训

　　即使是技术成分最多的创新项目，也需要拥有出色的社交技能和沟通技能的卓越领导人。

　　在成功的创新团队中，成员需要自始至终地参与创意推出的全过程，即使公司从职业发展角度考虑，需要更快一些的岗位轮换速度。

　　创新需要联络人——那些懂得如何在公司的主流业务或外部世界中寻找合作伙伴的人；而且创新只有在鼓励合作的文化中才能繁荣发展。

　　——摘编自《创新中的经典陷阱》，哈佛《商业评论》2006年11月号