在过去480多天的时间里，来自全国1600多家分店、各个部门的累计超过两万名国美员工在天津武清经历了“魔鬼训练”：远离市区，3个月休息一天，日以继夜——能够实现与供应商“八大协同”的新ERP系统终于在全国范围内成功上线。

　　“关键不在于系统，关键是你想用系统来做什么?”负责新系统上线的国美副总裁牟贵先对《中国经营报》记者强调。为此，国美电器付出了巨大的精力。

　　全生命周期管理

　　全生命周期管理不仅可以形成准确的市场预判，确定整体采购数量，还可以根据产品的预期“销售曲线”进行动态分析，灵活调节进货价格。

　　“2011年11月底上市的一款手机，是以单月销量2.5万台的计划采购的，从目前销售数据来看，市场预判准确度非常高。”牟贵先介绍，这是在新的ERP系统之上，通过国美电器的“全生命周期”管理体系实现的。

　　所谓“全生命周期”管理，是指对产品整个销售周期的表现进行市场预判，并全程跟踪，比如某个产品的销售周期为12个月，每月的表现甚至每周的表现如何，都会基于相关的判断指标量化生成相关数据，企业可据此做出决策，提高经营质量。

　　据牟贵先介绍，在上述管理体系下，国美电器依据的判断指标既包括宏观也包括微观；既关注该产品本身，也要参考竞品表现；既有静态的历史数据，也有动态的信息更新。

　　比如，针对每一个新产品，国美电器在经营之前会分析其竞品的市场表现如何，综合性价比相近的SKU(单品)表现如何。除此之外，5~6个基本因素的考量也必不可少：厂家人员的激励有没有到位，样机是真机还是样机出样(很明显，前者对销售促进作用更大)，产品的终端物料，即产品宣传单页、海报等是否配套齐备，厂家是否有广告投放或相关计划，产品的增值内容如何——提供80个下载软件的手机比30个的手机对消费者来说吸引力更大。

　　“这些考虑因素都会量化在系统里，只要对应输入就能得到一个相对准确的数据。”牟贵先说，不过在此基础上，还要针对非常规的变量进行微调。牟贵先称之为“推拉式的”采购判断：系统“推”出一般性的数据，而基于市场变量做出的预判则能“拉”平前者的误差,“一推一拉，这个数字就准了。”牟贵先说。

　　比如新产品的上市和老产品的下架，势必会对产品销售产生影响，价格变动也是一大变量，与供应商的密切沟通保证了这些重要信息的及时获取。“国美基本上每季度、每月、甚至每周都会跟所有的供应商进行不同内容的交流，比如每个季度会对未来上市的产品和下市的产品做非常详细的交流；每个月会就产品价格调整互换意见。”牟贵先说。

　　到目前为止，国美电器整体产品中有40%以上比例的产品实现了集中采购，未来会更多。基于强大的市场预判能力，国美电器已经把“集中采购”的触角从一般产品延伸到了定制化产品。

　　以手机产品为例，先要在现有普通配置的手机基础上对新品进行定义和定价，比如3.7寸屏幕安卓2.3并且可以升级至3.0版的智能手机，如需配置顶级屏幕成本大约要多出来120元；配备全视角的摄像头又会贵50元钱等；“逐个定义，定义之后估算成本，成本确定之后再与制造商合理分配利润。”牟贵先说。

　　接下来就要根据此价格设定确定采购数量。比如某品牌手机的零售价格定为1690元，那么首先计算1500元~1800元区间的产品，国美电器一个月、半年的历史销售数据是多少，同时综合考虑该品牌对市场的影响度，加入计算权重；考虑到该商品销售的生命周期是9个月至1年，那么把市场预期销售周期定为6个月，尽量降低风险——如此就能计算出新产品未来的市场需求空间，而在此基础之上，还要假设配套一些必要的销售因素，给予更强的销售激励，又能增加10%~20%的销售数据。

　　条分缕析的采购计划，提高了市场预判的准确性。但是牟贵先也表示，“一点风险没有是不可能的，因此还是要适当保守。”——所有的计算过程都结束了，会把最后的结果再打一个折扣，比如最终数字是13万台，那么实际采购量其实是10万台。

　　全生命周期管理不仅可以形成准确的市场预判，确定整体采购数量，还可以根据产品的预期“销售曲线”进行动态分析，灵活调节进货价格。据悉，目前许多企业都采用移动平均法来进行产品的价格管理——即统一计算库存金额和库存数量，得到库存的平均价格，但这样算出的结果与实际单位成本偏差太大，而且也会给退货带来麻烦。“如果要退一批货的话，以什么价格退货就可能引发零供双方的矛盾。”牟贵先表示。

　　在国美的全生命周期管理中，价格是进行分批次管理，动态调整的：比如一款产品，12月份的批次会设定一个价格，到1月底会有一个销售情况的统计，销量、供价、零售价在系统上都会清楚显示；国美会基于此对产品和内部销售人员做一个评价和考核，也会把销售情况与厂家共享，根据信息反馈对下一个批次价格进行调整。

　　“价格是批次管理的，每一批的价格都清晰记录在案，做到价格清晰，账目清晰，也做到了利润清晰。同样也会成为其他产品定价的有价值的参考。”牟贵先说。