文化不是标语，是行动

　　什么是组织文化，在管理大师埃德加沙因看来，企业文化是包含了企业成员所共同拥有的深层的基本假设和信念所产生出无意识的作用。这些假设和信念是通过学习获得的，它是团体在解决外部环境中的生存问题和解决组织内部的结合问题过程中所产生的反应。如果一个组织在这个过程中，共同拥有了大量重要的经验，并形成了共同的世界观，而这种世界观有着长期的作用并被认为是理所当然的，处于无意识状态，支配着这个群体的共同行为，那么这个团体中的文化就可以称为组织文化。

　　组织文化分为三个层次。第一层次：人工饰物。“人工饰物”是组织文化最明显的层次，它是文化的初级层次。说白了，就是我们进入一家公司能够看到的一切。前台的设置、办公室的空间布局、办公座位的安排、贴在墙头的标语口号，员工的穿戴和精神面貌等等。第二层次：价值观(Value)。价值观强调的是“应该”，而不是“实际”，包含那些已经固化下来的规章制度、战略决策等。

　　第三层次：基本假设。是指它解决某一问题时理所当然的方法，与价值观的区别就在于“无意识”或者“潜意识”。在组织中，当一种预感和价值观逐步被成员当作客观现实时，这一假设就成立了。

　　参观过蒙牛总部的人，留下印象最深的是从院落到车间无所不在的格言警句。公司的文化手册制作精美，内容丰富。在一家草根创业、曾经注册在开曼群岛、股权结构复杂的企业的文化手册上，我们看到的是这样的词句：“发展着的马克思主义是企业文化建设的主导”、“社会主义价值观是企业文化建设的核心”、“邓小平理论和三个代表是企业文化建设的灵魂”、“科学发展观是成长的法宝”。你很难相信这种表述的真诚性。说白了，这是给别人看的企业文化，而不是企业和员工作为思维方式和行为准则的企业文化。

　　企业文化从来都不是靠写在墙上的标语和印在手册上的名言警句打造出来的，而是通过企业的所有具体行为在员工心目中抽象出来的。蒙牛的病根就在这里——说的和做的是两码事，在这种文化的鼓励下，各种千奇百怪的丑闻不断出现也就没有什么奇怪的了。

　　文化决定转型成败

　　真正成为蒙牛文化“价值观”和“基本假设”的是“营销至上”文化。蒙牛当年的成功是“营销至上”理念的成功，现在的问题也是“营销至上”的后遗症。

　　这家企业在没有一头牛和一滴奶的时候，就开始了品牌的经营。之后，和投资者签订对赌协议，追求增长速度，走钢丝绳才是这家企业深入骨髓的真正文化。在食品生产这种将安全性视为第一要务的行业中，这种组织文化是格格不入的，尤其在它已经成为行业领头羊的时候更是如此。

　　国际资本的进入，让蒙牛“营销至上”的文化更加深入骨髓。入世后的十年时间里，由于外国风险投资的大规模涌入，为中国企业提供了全新的发展路径。如果有好的市场前景、商业模式和创业团队，借以资本的扶助，创业企业不必再像以往一样经历漫长的创业历程，几年之内就可迅速完成从草根创业到海外上市的整个资本运作流程。一方面资本创造着高速成长的神话，一方面蒙牛与资本方签订了“对赌”协议，鞭打着它愈发在“营销至上”的指挥棒下越跑越快。

　　本来2009年中粮控股给了蒙牛一次企业文化转型的机会。但出于对原有经营团队的尊重，中粮集团只派了一位董事会副主席，没有介入到企业的运营管理中。股东变了，但蒙牛依然是从前那个充满着草莽气息的蒙牛。2011年6月12日，中粮集团宁高宁董事长执掌蒙牛后，“中粮集团继续坚持作为‘蒙牛长期持股的战略投资者’的定位，不参与具体经营管理”。蒙牛文化转型的机会再一次被错过。

　　其实早在2010年10月，蒙牛的“诬陷门”事件已经将其企业文化不适应大企业的弱点展露无遗。即使如蒙牛所称，犯罪主谋安勇“他在做损害兄弟企业的事时，没有向任何人请示，擅自而为”的说辞成立，也可以看出这家企业文化的问题所在。一位基层管理人员居然可以动用数十万元资金组织对竞争对手的诬陷行为，可见在其深受熏陶的企业文化中，业绩得到迅速攀升是不会被追问使用什么手段的，在正常营销见效慢的情况下，诬陷对手的“反营销”也可以成为手段，因为他在潜意识里已经获得承诺——只要业绩上去，可以给他带来他在企业所想得到的一切：荣誉、地位、奖励。

　　“营销至上”——这种草根创业型企业所必经的组织文化，如果不在企业成长为领军型企业之后迅速扭转，将对企业带来毁灭性的灾难。蒙牛不是第一家受害的企业，也不是最后一家。