巨亏之下,电商自建物流一直很受非议,一个虚拟,一个实体,商业形态差别很大。最关键的,两件事都非常烧钱,都没有行业标准和规范,竞争很混乱,所以不看好者居多。电商之所以要迎难而上,一大动力在于,混战之中,谁能成为标准和规则制定者,谁就能主导竞争,未来就有机会成为最大受益者。
如风达快递
凡客诚品的亏损面到底有多大,是不是被爆料的15亿库存和6亿亏损,这始终是个吊人胃口的谜。
在凡客订单成本构成中,产品成本约占50%,另两大支出:营销和服务,约占20%和17%左右,服务以物流为主,约占11%。这两项构成了凡客最有价值的资产:无形品牌和有形配送体系。在圈地阶段,凡客几乎不计成本做这两件事,要的是市场份额,要的是客户体验。
独立财务核算的如风达,已成为凡客诚品手中实打实的王牌。2008年成立之初,只有10万启动资金和几十个人,如今员工5000多人。论规模,如风达目前只能算中小型快递公司,但在同行和消费者中,如风达的口碑很好,特别是服务态度。
衡量快递公司,无非看四个指标:速度快不快、服务好不好、网络全不全、性价比高不高。纯快递公司被诟病最多,主要是前两条,到了节日更甚,除了顺丰口碑较好外,其它所有民营快递公司,在成本为先、加盟式网络拓展的主导下,服务问题频出,瓶颈越来越明显。严格说,如风达不属于纯快递公司—它只配送,不上门收件,但在衡量标准上,和快递公司完全相同。
如风达执行总经理邓彬接受《经理人》专访时说:“只要如风达覆盖的城市,不管山区,还是海岛,哪怕只有一个订单,如风达赔钱也要保证准时送到。服务意味着成本,反过来,成本是否与服务和效率成正比,这是个难解的题,每个公司都想把服务做好,只是出于不同考虑,权衡利弊。”邓彬说。
在解决快递业广为诟病的问题上,如风达用电商特有的服务思维经营快递,摸索出一套独特的、实用的管理方法。
设站,靠数据说话
2011年最后一天:12月31日,如风达昆明五华站、苏州金鸡湖站、北京复兴门站正式运营,目前开通了北京、上海、广州、成都、武汉、西安等30多个一级城市,如果按县级算有1200多个,基本覆盖到电商70%~80%的订单。
“如风达为电商而生。”邓彬说。决定进入一个城市前,如风达要通过数学建模,评估几个核心指标:城市GDP,当地居民的服装采购指数,广告价格指数,网购人数,网购平均消费额,还有投诉率,据此给各城市排序,再结合凡客订单量,最后决定进入哪些城市。
以厦门为例。通过上述指标的建模计算,发现厦门有的做,而且这里投诉率很高,如风达对自身服务水准很有信心,很快能把投诉率降下来,增强客户体验。城市选定后,再选择站点分布,同样有选址模型,评估单量分布、运输路线、站点租金等因素。“如风达从不盲目效仿谁,虽然都很有经验,但不会拍脑袋做决策,靠数据说话。”邓彬说。
一般情况下,如风达的配送站不超过40人,如果订单量增大必须扩充团队,就要拆分成两个站点,一是降低站长管理难度,40人基本是一个站长的管理上限;二是站点一般在居民区,人多会扰民;三是货到付款,站点每天有大量回收货款,规避风险。
如风达覆盖不到的区域,会与其它快递公司合作,即便北京和上海这种全境覆盖城市,如风达也会拿出部分单量给第三方快递公司。邓彬解释为:这么做是为了一种共赢理念,这个市场不可能一家独大,总有你覆盖不到的地方,总有接不过来的时候,平常就建立这种合作关系非常必要。
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