战略成型

　　传统企业规模性地试水电商项目，大多是在2008年前后，当电商企业和风险投资一同带起网购热潮之后。经过数年的尝试与磨合，一些传统大鳄逐渐明晰自己究竟需要通过电子商务达到什么目的。战略清晰是传统企业转型最关键的一步。

　　如果电商战略实施成功，几年以后，人们会发现百丽将不再只是生产和卖鞋的，苏宁也将不再只是卖电器 的。

　　百丽集团的电子商务经历了从单纯卖货到线上渠道品牌的转变。百丽2009年开始在淘宝商城开设鞋城，随后又与其他开放式B2C平台合作，并开设B2C网站淘秀网，都还只是出售百丽自有品牌的产品，并试图从中了解网民的偏好以及互联网销售的节奏。

　　至于去年7月上线的优购网则有更大的野心。“区别于百丽集团现有业务，优购网是一个渠道品牌，说白了就是线上开商场，这是以前百丽没有做过的。”优购网CMO徐雷告诉环球企业家，百丽的目标不是把自己的产品放到网上销售，获得增量，优购网真正成功的标志，是未来三年以后，其销售的百丽自有品牌降到30%以下。其定位，短期内是时尚正品的网上鞋城，销售各大品牌的鞋类，中长期是包括服饰等时尚品在内的时尚网购平台。

　　这种转变与长期战略有关。百丽一直思考自身在中国何以成功。他们发现，除了自身实力和特点以外，还与中国零售市场的商业地产模式息息相关。中国商场通常收取商家流水，整层都是同类产品，特别适合百丽这样做多品牌的企业，只要这一层是女鞋，就尽可能用自己的品牌占据楼层。但是在欧美，百货商场要么是买手制，由百货商根据自己的定位去购买，要么就是shoppingmall形式，按照店面的面积收取租金。虽然这些方式目前在中国还未形成主流，但变化趋势将会带来影响，将会改变零售业态的整个形式。百丽在看好电子商务的同时，也希望借此了解买手制，可以跟未来的零售业态形成关联。

　　而苏宁实际上早在十几年前，从空调代理商转型为全国电器连锁时，就已经考虑过电子商务，当时创始人张近东曾经在北京中关村观察，但限于网络尚未普及、整体消费习惯的限制，而未实施。直到2008年，苏宁开始成立电子商务部门，负责研究和跟踪市场，2010年则确定以公司化的方法来运作苏宁易购。

　　苏宁去年公布的十年战略则勾画了极为宏大的蓝图，期望成为“亚马逊+沃尔玛”的复合体，为消费者提供实体与线上完整无缝的用户体验，并不再局限于对有形商品的销售，而拓展到金融产品、虚拟产品、增值内容（如影音、书本、游戏等内容，机票、彩票、旅游等商务服务）的全面服务。但其本质仍然是流通零售业，与苏宁一贯的战略方向一致。

　　苏宁电器副总裁、苏宁易购执行总裁任峻将苏宁的电子商务平台概括为：“前端是多媒体渠道的接入，后端是个大的开放平台，底层是支撑海量数据和消费者浏览的云计算的交易平台和数据挖掘工程。”

　　面向消费者的前端，指的不仅是苏宁易购的网页，还将包括手机、Pad、电视等各种智能终端的客户端，用以覆盖办公、移动、居家等各种不同的购物场景。苏宁计划在今年下半年，就推出自己的软硬一体化的硬件产品，同时，客户端软件在门店里面也会全部配套，确保线上线下的联动。这些客户端软件，不但用来购物，还会集成其它服务，例如影音娱乐、电子书的接入，与社会化营销的结合等，这些设想在今年6月新上线的客户端软件和苏宁易购网页中将初露端倪，并逐渐完善。

　　苏宁的云端服务也将开始逐渐投入使用，预计从5月开始，所有在苏宁门店买手机的客户，可以将老手机中的通讯录、下载的各种应用，放到苏宁的云端存储和转化，由苏宁做好各个不同操作系统的适配，在更换新手机时直接进行同步，这对于跨操作系统的更换将会带来很大便利。更为可观的是，未来所有通过苏宁销售的智能化产品都有可能植入苏宁的客户端和内容，这些智能产品销售的数量，预计会超过3000万件。任峻相信供应商也会愿意接受植入，因为他们可以从中得到服务，譬如广告宣传、单品推广，以及通过客户端了解消费者浏览的习惯、预期产品购买的需求，以快速响应。

　　后端的大开放平台，是其向所有供应商对接与开放的大后台，具备苏宁20多年建设而成的庞大零售基础。自从1999年从最大的空调代理商向连锁零售转型，苏宁并没有单纯靠开店、圈地来达到量的增长。十几年来专注于商品管理、自建物流、供应链管理，以及用信息化的方式进行企业管理，苏宁积累的零售业核心能力是其电子商务具备强大爆发力的重要原因。

　　底层的云计算交易平台和数据挖掘工程，则是苏宁科技转型的重点。管理集团信息化的任峻对于未来的路径有清晰的规划：到2020年，计划达到20000至25000人的IT研发团队；苏宁今年正和IBM等企业，在硅谷筹建电子商务研究院，从云计算、融合通讯、智能购物几个方面搭建实验室，进行前瞻性的技术研究；同时为了支撑给消费者、供应商提供的大量云计算服务，苏宁将在3至5年时间内在全国建立6至8个数据中心，南京总部已经建了一个模板，今年就要开始复制。