近段时间，几乎每一个中国的创业板和二板企业的董事会都在讨论并购问题，为什么？都是钱烧的。中国证券市场上，从2009年恢复IPO之后始终存在超募现象。融得钱多是好事，但钱一旦到账上就非常痛苦，因为增加了总资产，也增加了净资产，资产回报率就要下降。这些钱怎么创造价值？有很多企业采取比较积极快速的方法，那就是并购，所以现在的并购很热。

　　是桩好并购吗？

　　假如一个上市公司净利润1亿，最近3年每年平均增长率50%，市盈率达到40倍，向市场增发25%的新股，融到10亿元资金。拿了钱很烫手，就去并购一家企业百分之百的股份，共花10亿现金，当年这个企业的利润是1亿。

　　是一桩好买卖吗？有人说不错，因为现在市值还是50亿，对应的利润变成2亿，市盈率从40倍降低到25倍了。如果市场继续看好你，股价就会补涨；不涨也没问题，市盈率下降，投资风险也下降了。但也有人说不一定，之前市场愿意以40倍的市盈率来买你的股票，就是因为它看重的不是你目前的盈利能力，而是未来的趋势。判断这笔并购到底是不是好生意，不能只从交易时点上静态去看。有可能出现这样的情况：现在虽然通过并购增加了1亿利润，但未来并购后新实体的成长性更重要。就像在高铁上挂一辆拖拉机，只有当拖拉机未来可以和高铁开得同样快，或者高铁的马力非常强劲，拉上拖拉机还可以跑得同样快时，这桩并购才是好生意。

　　因此，并购的成功首先要从观念层面来确保，首先，明白并购不是目的，也不是战略，只是实现企业战略的手段之一。其次，前面提到的流动性驱动的并购基本上都是以失败告终。从国际经验看，这类并购失败的概率超过70%。行政命令驱动的并购也很可怕。一家著名央企的高管谈到海外并购时说，国资委要求有条件要上，没有条件创造条件也要上。这种行政命令驱动下的并购也是难以成功的。最后，机会主义驱动的并购也以失败居多。当年TCL就是被机会主义绑架了，由于摩根斯坦利给它出了一个分析报告，说汤姆逊这么好的机会需要去抓住，TCL就这样被海外并购套牢了。

　　所以，并购之前首先要调整观念，把它作为一个手段来处理，当成所有方法选项中的一项，最后选择它不过是因为它最优而已。

　　买得便宜，管得好

　　并购做得比较好的企业，在操作层面满足了两个条件：买得便宜和管得好。首先看怎样才能买得好。

　　抓住周期机会 在行业周期性低估的时候，企业的价格最便宜，原股东的谈判能力和议价能力最弱，这个时候最容易拿到好价钱。有人说，周期性来了我也在周期里，我也没有钱—这句话很有道理。大部分企业都是每次低谷的时候就讨论现金管理，然后好了伤疤忘了疼。

　　首先，你要在有钱的时候就对现金管理有前瞻性考虑。其次，在跨国并购中，情况可能不同，因为不同国家所处的危机阶段和流动性松紧的程度是不一样的。中欧一名EMBA校友2009年时就非常巧妙地利用了这个情况—当时他在中国可以拿到钱，因为中国的流动性过剩，而在德国的被并购方快要饿死了，于是他以最便宜的价格买入德国的世界第三大机床厂，拥有50%的股份。

　　最后，要跟踪行业供需关系的动态，不能轻易扑进去。2007年有个企业家对我说，他在温州做服装厂，最近收购了一家造船厂，因为后者能赚钱。他犯的第一个核心错误就是机会主义收购；第二个错误更严重，即对行业供需关系的动态跟踪不足。表面上看起来，当时造船厂的订单很多，交出去的船毛利率达到40%。但是，造船厂说毛利率达40%，这个数字是一个不可复制的历史最高点。当时接订单的时候钢材还没有涨价，利润看上去很高。事实上由于当时的恶性竞争，船价虽然很高，但出现了先交20%的定金，造好再交80%的收费方式。加上主要零部件的价格上涨比船的价格涨得还要快，造船厂人工翻倍，相互挖人，导致最后的成本完全不一样了。2008年9月份金融危机以后，三年中造船业几乎没有什么订单，还有些订单直接放弃20%的定金而弃船。很多造船厂陷入困境。所以，行业的供需关系要动态跟踪，对行业成长前景的把握非常重要，这也是在并购中经常没有做好的功课。