新年，当我们谈战略的时候，应该谈点什么？

　　一般而言，聘请咨询公司的做法是获得最热门、最新颖的市场战略的一种最佳途径。然而，提升公司绩效意味着利用适合公司具体情况的有针对性的方法，而不是流行的战略理论。

　　自20世纪70年代以来，我们曾迷茫于层出不穷的战略思想流派与战略框架。20世纪80年代占主导地位的当属Michael Porter的竞争优势定位学派。90年代贡献者颇多，其中尤以Hamel教授与Prahalad合撰的《竞争大未来》最为出众。而到了2000年初期，W.Chan Kim和Renée Mauborgne撰写的《蓝海战略》以及Deans、Kroger和Zeisel合作撰写出版的《赢得整合的终极胜利》最值得关注。回顾这几十年以来，圣菲研究所(the Santa FeInstitute，SFI)把经济描述为复杂自适应系统，他们暗示管理者们往往喜欢在不确定性环境下假设确定性的存在，因此复杂自适应系统理论具有重要的战略影响。

　　数十个思想流派都宣称其拥有最广泛适用且最有用的战略发展框架，然而事实上大部分的战略家都偏向于他们认为最易取胜的理论和框架。科尔尼认为，某个单一的战略并不具备普遍适用性；各种不同的战略及其框架具有互补性。基于我们在这一领域的研究与工作，我们制定了战略棋盘，帮助我们清晰阐述明确的战略方案选择，并选择适当的制定与应用战略的起点。

　　这一方案对于处理两种有缺陷但广为接受的假设至关重要：一是行业是可预测的，二是一家公司的战略重点始终关注于调整该公司在这个假定为可预测行业中的定位。

　　可预测性在行业调整与重建中的作用

　　管理团队的目标是否适应该公司的行业定位，或者说是否在行业重建的过程中发挥主要作用(可能包括创建新的子行业)？在开始制定战略的时候花时间评估潜在的行业可预测性，将有助于回答有关采用哪种战略框架的问题。圣菲研究所对于行业是可预测的假设提出质疑。该研究所指出，这个世界远比大多数管理人员假设的要更难预测。图1中强调了几项具有重大影响力且按理说很难预测或者在某些情况下很难预测的事件：移动和互联网服务的增长；2009年新兴市场需求的快速复苏；债务抵押债券(CDO)以及其他新金融工具的影响。这些类似事件凸显出管理人员在预测某一特定时间点的未来行业发展趋势时面临的挑战。在过去的25年中，全球化、日益加速的技术周期和消费时尚意味着不可预测性和波动性有增无减。

　　获得成功的诀窍是在制定战略的初期阶段开始评估您公司所在行业在未来几年内是否将经历循序渐进的或革命性的变革。在革命性的变革环境下，一些公司选择挑战行业既定假设，并根据自身的优势条件开展行业重建，而不是被动地适应竞争环境。其中一家公司在重建竞争环境的过程中采取的行动很有可能会对其他运营商造成影响，比如说行业生态系统中的所有合作方。

　　即使您的公司愿意调整以适应竞争环境，且不会采取重建行业的举措，但是竞争对手正在进行的行业重建努力还是会对你们公司组织的带来影响。比如，Netflix公司在一夜之间改变了Blockbuster在电影租赁业的主导地位。再比如，苹果公司重建了手机应用程序开发商、内容所有者、运营商和顾客之间的关系，苹果公司留下满目疮痍的行业结构，致使那些尾随其后的不擅于此的竞争对手迷茫不堪。

　　行业构建领导力在高度动态且不确定的环境下显得尤其重要。先发制人者，比如苹果公司首家获得所有21世纪数字音乐经营权的公司显著地改变了整个市场结构。网络设备生产商思科制定了明确的战略，即抓住产品生命周期的转折点进行市场投资，从而可以利用其丰富的财务与技术资源重建行业。

　　整合行业、强制实施顾客与竞争对手行为准则、解构价值链以及重新设计业务模式，这些都是塑造行业以获得长期优势的有效方法。一家公司若想塑造行业，则首先必须具备恰当的DNA，即愿望、需求和能力，从而塑造整体行业发展。行业塑造与重组一般不会自动或偶然发生，而是在富有远见的CEO们推动下进行的，且需要强大的领导力、特殊的时机、协商驱动的方案、有针对性的商业模式以及“进化式的”价值链。当前市场上的运营商往往满足于已有成就，可能没有足够的动力去创建“下一代”行业结构。然而，小型运营商因为不用担心会损失太多，因而通常更乐意尝试，也可能是市场上跳出的一匹黑马，成为强有力的竞争对手。