丰田认为，人是不可被复制的惟一竞争力资源，因此，它在员工与企业间建立了尊重和信任的良性循环。

　　丰田模式最重要的就是文化，其核心是对员工和持续改善的尊重。从20世纪20年代创立丰田纺织株式会社（Toyoda Loom Works），到20世纪40年代创立丰田汽车公司，丰田的领导者始终相信对员工的投资才是成功的关键。

　　自公司成立至今，丰田的文化已经逐渐发展成为公司的核心竞争力。丰田著名的精益生产模式，其实也是构建在尊重员工的文化基础上的。产品及时投放市场、洞悉客户需求心理的精良设计等，都是靠人用心做出来的。只有在得到公司尊重的前提下，员工才能发自内心地投入工作。

　　因此，通过剖析丰田用人之道，我们可以看到企业应该如何管理和发展员工，人力资源部门在公司应该起什么作用。

　　信任与改善文化使模式生效

　　丰田文化的本质就是源于公司对员工的尊重而获得的员工对公司的信任。而且，可以这样认为，每一个员工都有足够的责任心通过计划—执行—检查-行动（PDCA，戴明环——编者注）对工作进行不断地完善。关于丰田，最常问的一个问题是企业如何奖励不断成长中的员工。事实上，丰田有意淡化现金奖励。

　　在《一个非凡的工作场所》AGreat Place to Work一书中，利弗林（Robert Levering）研究了大量得到雇员认可的拥有极好工作环境的公司。他发现，这些公司的共同特点是他们都强调建立信任关系。

　　他还发现，这些关系的好坏取决于存储在“信任银行”中信任的数量。政策、程序和流程，以及组织中的领导者传播和实行它们的方式，决定了信任银行账户中存储信任的多少。

　　像丰田这样的公司都是通过管理者与员工间的日常交往建立信任账户的。他们建立了一种交往文化，使员工感觉到他们是公司大家庭或者合伙关系中的一员，而不仅仅是一个打工仔。

　　利弗林描述了两种公司交往类型。第一种是“商业交往”。这种交往就是“以物易物”，即花时间劳动，赚取相应的薪水。

　　第二种是“信任交往”，是一种“馈赠”经济类型。在这种经济类型中，事物基于信任和合作关系进行交换，而不是直接薪酬。就像邻里之间的关系：邻居出去度假了，你愿意留下帮他收报纸和邮件，给他花园里的花浇水。这不是金钱的交换，而是信任和关系的交换。

　　信任交往比商业交往更难维系。在商业交往中，公司根据合同条款给员工提供薪资。每年，老板都会清楚地告诉你你的绩效评估得分，如果你达到了绩效目标，将得到什么奖励，然后一年就结束了。

　　信任交往要求双方的长期信任，另一方将承担交易的结果。如果失去了信任，那些觉得受了委屈的人将抹去心中多年才建立起来的公平对待感。