蒙牛集团副总裁 姚海涛

　　【编者按】蒙牛人的直接和开放给我们留下了深刻的印象。姚海涛先生谦称，蒙牛的人力资源管理还不够成熟。但在他的一席讲演中，时时处处体现了一个伟大企业筚路蓝缕、艰苦奋斗所积攒下的成功经验。这些经验逐渐积淀，形成了蒙牛独特的价值观，并在企业下未来的发展与实践中扬弃。

　　没有人才的质量，就没有产品的质量

　　听完两位的演讲，我感到压力很大，蒙牛的很多做法还不够成熟，但我仍然愿意与大家分享我们在人力资源管理方面的做法。

　　蒙牛集团成立于1999年，从起初的1300万资金发展到现在的80亿资产，全国生产能力600万吨，生产加工基地50个，可以说遍布全国，其中主要生产基地集中在15个省。公司成立那年，我们的销售收入是3000多万，到08年销售收入达到239个亿，虽然发展速度很快，但从管理上讲，我们还是小学生。

　　从人力资源管理方面，我们的第一个特色，是蒙牛的人才观。我们认为，没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量。产品质量的好坏就是人品的好坏。

　　什么是人才呢？我们有一个“三合”概念，人才就是在合适的时间、地点、找到合适的人选。即使再高的学历，但是来我们企业未必能完全适应。蒙牛用人，一是用事业留人，成立十年来，蒙牛确确实实能够大胆使用年轻的干部，我们早期提拔起来的厂长，年龄只有20多岁，06年我们管理层的平均年龄只有27、28岁左右，他们伴随着企业共同成长，现在他们大多已经走上了领导岗位；二是用感情留人蒙牛的管理人员上上下下都保持了很好的关系，在蒙牛，只允许上级给下级送礼、请下级吃饭，反之就是受贿，即使领导家办喜事也不能收任何礼物，但是还都得请客；三是用优厚的待遇留人，在整个中国的乳品行业当中，蒙牛的工资和待遇是比较高的，我们认为，既然你已经在从事这个岗位，那么你就是合适的人，待遇方面就给得很高，但同时对你业绩方面的要求也非常严格，如果达不到业绩的话，收入是会受到影响的。

　　执行力，来自全面的绩效管理体系

　　蒙牛这几年的发展很快，政策原因、市场原因和先进生产技术的引进等原因，是蒙牛甚至中国乳业这几年出现超快增长速度的重要因素。我们在企业内部管理方面的改进也是推动企业快速发展的重要力量。在人力资源管理方面，我们绩效考核制度具有一定的特色，所以蒙牛的执行力强；在管理上，我们可能有些复杂，但是这样的做法也保证了我们将考核做得非常详细，而且可操作性强。我们从海尔学到了OEC管理，在实践的过程中，我们结合自身的情况在有些方面比海尔做的更复杂，在蒙牛发展的初期和扩张阶段，这些绩效考核的方法起到了很大的作用。当时企业处于起步阶段，人才说供不应求，只好大量的提拔年轻人，这时最需要严格的制度，我们每建一个新的工厂，整个工厂的制度和流程都是拷贝的，只要你在蒙牛干过，你就很容易入手。这种做法使我们在很短的时间内实现了生产基地的迅速扩张。

　　至于招聘，我们也有一套成熟的制度。我们的行政人员从事管理方面工作，因此，对于每个行政岗位的招聘都很谨慎，每招一个行政人员都需要十个人左右共同关注，对应聘的人员进行评价和选拔，多年来我们一直这样做。我当年来蒙牛的时候，也经历了这样的程序，当然，如果招聘一些中高层人员更复杂一些，还有专门专家组进行综合评价的工作。