改革开放30余年，中国各个产业的成熟度严重不一，有处于萌芽状态的，也有高度成熟的。不同的企业家利用行业潜规则和自己的局部理解，打出不同的组合拳——各个业务板块之间五花八门，协同点之多令人乍舌；当然很多也是运用当地的土办法，但这种格局下的协同性未必具备普适性。

　　那么，如何切实找到符合中国企业特点的多元化集团管控模式？

　　“言必称美国”之谬

　　美国是一个真正的大一统市场，规则统一，无区隔，商业基础骨干一致化。经过前后五次并购浪潮后，由于洗牌比较均匀，各个产业的成熟度较高。类似的，其他发达国家国际公司层面的协同性，也基本上是同结构要素之间的均衡协同，其前提是产业发展程度相对均衡。这与中国市场规则不统一、行业发展程度差异大的状况大相径庭。

　　西方不少著名的战略咨询公司到中国推广的，正是建立在均衡协调基础上、以专业化战略为核心的“西方认识”。其所有的专业能力、知识库、人员的积累，全是自己熟悉的专业化战略。因此，当面对多元化的中国企业时，这些外脑们显得有效办法不多，往往偏向于把中国的多元化集团战略处理成多个子公司战略的加总。显然，出现南橘北枳、水土不服的结果就不足为奇。

　　早先，一些中国大集团的集团战略就遵循着西方的“专业化思路”，但是子公司都要实现自己的专业化战略，就会忽悠、绑架集团，向集团要资源、要预算、要政策。这样一来，母公司就被架空了。

　　当然，西方也曾在多元化集团战略的顶层设计上做过探索，比如杰克？韦尔奇。对通用电气，杰克？韦尔奇认为，既然不可能在各个产业部门进行交叉运作，形成“打群架”的效应，那么只能制定一些基本简单原则。然而必须指出的是，通用电气是世界上极少用原则就可以管理多元化、进行顶层设计的公司。因为极少有企业像通用电气一样“祖上积德”，一直环境良好，历代领导人没犯过大错，下面的子公司都是优质组合，可以说是“含着金勺子出生”的。

　　中国的情况究竟怎样呢？中国企业之所以做多元化，还不是因为单独产业难以做大。一家著名家电企业说得好，我们必须做更多的白电，因为电冰箱支持不了高速发展；当白电做到500亿时，我们必须做黑电；而白电加黑电一旦做到800亿，我们必须做金融。在一个新兴经济体没有全球市场做利基时，企业只能在每个行业碰到天花板时换一个新的领域折腾，再搞一个增长点，有些疯狂的企业甚至会搞并行工程。所以，现在的问题是，如何拿着一把烂牌，打出一手好的组合来，这才是最经济的。