国际化是企业界论坛最喜欢探讨的主题之一，企业家们也往往期望自己的企业能成为国际化企业。他们也许知道，在成千上万的企业中，有能力进入国际化行列的企业很少，而又能够在国际化中“毕业”则少之又少，因为，国际化不是商品或服务出口这么简单的事，更不是口号，而是公司治理结构、人力资源、企业文化等多个方面的国际化，才能真正称得上国际化企业。

　　就目前国内企业而言，除了大部分建立在垄断资源的国有企业外，大多数民营企业是在改革开放的浪潮中创立，它们也许刚刚经历“而立之年”，甚至有些还不到“而立之年”，但是它们已经从最初的万元年销售额演变成“十亿集团”、“百亿集团”，甚至“千亿集团”。当这些企业进入“百亿集团”时，它将考虑企业未来的成长方向，到底该实行多元化战略还是走国际化道路，抑或是先走多元化战略然而再走国际化道路，联想无疑选择了后者。

　　在即将出版的著作《再联想——联想国际化十年》一书中，著名财经作家张小平根据多年对联想集团的实地调查和创始人柳传志的采访，完成了这本书。在这本书中，他全面完善地述说了一家科技型公司如何从国际化道路的探索并最终完成从国际化中“毕业”的十年艰辛旅途，途中充满了渺茫和希望的故事，这些故事演绎着一个跨国公司是如何从国际化的旅程中一步一步地走出来的，而获取的成功却需要以年来度量。

　　1995年，麻省理工学院天才教授尼葛洛庞帝为中国带来了互联网的未来，在他的科普读物《数字化生存》一书中，他预测了信息技术对人类生活改变的种种变化。也正是这种风潮的传播下，新浪、网易、搜狐等互联网公司如同雨后春笋般的遍布全国，然而在新千年的到来，“互联网的冬天”从大洋彼岸传到中国内地，此时的联想还在推进多元化的步伐，到了2003年，“联想的冬天”也来了，多元化战略受挫，要想降低经营成本，而其中人力成本占据总费用一半以上，不得不面临裁员之痛。

　　联想的多元化探索最终付出了沉重的代价，不得重新思考继续在中国内地推进多元化还是走国际化道路？联想通过一系列的管理手段重新考核企业的未来走向，其中包括“复盘”、“D项目”、“双模式”等重要变革措施，最终决定走国际化道路。

　　回想当时为什么一些企业探索多元化之路，一方面可能是分散经营风险，追求做大做强，另一个方面也许和通用电气前任CEO杰克.韦尔奇来华有关。当时通用电气是全球盈利最高的公司之一，也是多元化集中程度最高的公司，杰克.韦尔奇本人也很推崇多元化战略，在他的宣传宝典《杰克.韦尔奇自传》、《赢》等书中，畅谈了他在通用电气多元化成功之处，但是前提是建立在“数一数二”的条件下，而且通用电气也经历了百年的考验，这些是大多数中国企业难以做到的。

　　2004年，联想谈论了走国际化道路的必要性，并且制订了三条作战战线，第一，整顿多元化产业，专注PC业务和手机业务的发展；第二，同戴尔竞争，开创自己的双业务模式（关系型模式、交易型模式）；第三，跟IBM谈判PC业务收购事务。

　　进入新千年以来，国内企业海外收购很频繁，特别是经济危机下，一些企业表现得更加强烈。企业并购的收益可观，它可以带来全新的国际管理经验、国际先进技术和专利、国际市场，同时也可以带来致命的风险，为此，一些再保险企业也开始开创并购风险业务。联想在收购IBMPC业务也不得慎重考虑企业的承受能力和收购成功后可以面临的困境，通过大量咨询分析，决定收购IBMPC业务，但这只是要约而已，更多的是处理收购过程中所遇到的问题已经收购成功后的公司治理结构变革。

　　联想人为了成功收购IBMPC业务，做出了很多的努力，更新企业标识，让世界重新认识联想、妥善处理谈判事务、解决美国政府对此次收购的阻扰，在费劲联想人的大量心血后，“中国龙”最终和“美国象”同台共舞，这完全可以用《小王子》中的“蛇吞象”来比喻。

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