汤普森在麦当劳已任职22年，最初于1990年作为电子工程师开始在该公司工作。自那以来，他曾先后担任过一些不同的职位，最近两个职位的目的似乎在于让他为CEO这份最新职位做好准备。在2006年至2010年担任麦当劳公司美国业务总裁期间，他负责公司战略发展方向，促使美国近14,000家麦当劳餐厅实现盈利。2010年，他成为麦当劳公司总裁兼首席运营官（COO），负责公司全球发展策略及119个国家33,000多家麦当劳餐厅的运营。该公司发言人拒绝了《福布斯》提出的采访汤普森的请求。

　　麦当劳的招聘程序挑选出那些愿意把公司利益放在个人抱负之前的求职者，从而培养一种集体主义的文化。耶鲁管理学院首席执行官领导能力研究所（The Chief Executive Leadership Institute）负责人、《英雄谢幕：公司CEO退休后会如何》（The Heros Farewell:What Happens When CEOs Retire）作者杰弗里·索南菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）指出，在那些“推崇共同利益的公司里，就不存在许多发起人式的自满情绪。”当公司获得成功时，荣耀大家共享。但是，当出现问题时，“你不会看到彼此污蔑、互相指责的行为方式”，而近年来各家陷入困境的公司所显露出来的就是那种不良的行为方式。索南费尔德指出，无论在顺境还是逆境期间，麦当劳一直延续其接班人选拔程序。他说，事实上，一种持久的文化可以帮助公司员工度过业绩令人失望的季度。

　　麦当劳非凡的“后备力量”与其他公司形成鲜明对比。比如，当美光科技公司（Micron Technology）首席执行官史蒂夫·阿普尔顿（Steve Appleton）上个月因小型飞机坠毁而突然去世之后，该公司似乎没有培养一位明显的接班人。第二天，即2月4日，该公司董事会任命公司总裁兼首席运营官的马克·德肯（Mark Durcan）接任CEO。而此前德肯已计划退休。美光科技公司发言人丹尼尔·弗朗西斯科（Daniel Francisco）当时告诉《福布斯》说：“美光科技公司的公司管理指导原则要求总裁立即接任临时CEO一职。”索南菲尔德指出，在危机时刻，其他公司也把已经退休的CEO请回来主持大局。

　　问题是，“如果董事会等到CEO生病或公司陷入危机之后才考虑继任人选，那么董事会很难保持思维清晰，”索南菲尔德说，“为公司CEO意外离职事先做好安排是很不错的做法。他们可能离职去接受另一份工作。可能突然发生一起丑闻，或者他们的生活发生某些变化。你真的需要制定出一个非常完善的接班人计划，从而使你几乎可以详述在公司领导权过渡时期如何实施接班人计划以及谁将向公司传达相关信息。”

　　尽管如此，要想使麦当劳这种继任程序获得预期效果，“现在就准备好”的继任候选人必须至少与他们要取代的人一样具有才干。在处于行业领先地位的一家公司里，人们可能愿意在后备队伍里耐心等待，希望“在非常重要的时刻有一个尝试机会。”宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授、《随选人才：在不确定时代管理人才》（Talent On Demand:Managing Talent in the Age of Uncertainty）作者彼得·卡普利（Peter Cappelli）如是说。在其他地方，其他机会可能会促使他们跳槽。

　　卡普利说，当一家公司因重组或应对产品需求大幅波动而正在发生迅速变化时，这种继任模式也不起作用。他说：“与你在其他行业看到的变化相比，推出沙拉只能说是一种微不足道的变化。”虽然麦当劳“非常适合相对可预料的内部继任模式”，但在其他公司，“当接班人已经培养成熟时，行业已发生重要变化，你为继任CEO这个职位而培养起来的人可能已不再适合。”

　　一些CEO只是不想面对自己的过世问题——这个问题自巴菲特年轻时期以来就一直困扰着他。上个月，在他致伯克希尔哈撒韦公司股东的年度公开信中，这位奥马哈先知宣布，他心目已经有一个继任人选了。不过，他并没有说出那人是谁，而且强调指出，现年81岁的他目前并没有准备退休。

　　德博拉·雅各布斯（Deborah L.Jacobs）是一名律师兼记者，著有《遗产规划技巧：实用简便的行动指南》（Estate Planning Smarts:A Practical,User-Friendly,Action-Oriented Guide）一书。