秘诀3：掌握扬弃的艺术

　　企业应当像人类一样有能力消除体内废物。但在企业中，自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用是不可估量的。爱普生中国公司在培养员工方面就很好地掌握了扬弃的艺术。

　　爱普生认为公司就是一个很好的大学。公司培养员工的方式是“言传身教”，就是领导给员工定目标，在工作中及时进行评价和双向沟通，以培养员工的战略思考能力。这样被培养的员工就会很快成长。

　　扬弃在爱普生表现为很好的“拿来主义”，以信息产品营业部为例，该部门会定期开全体会议，安排一群员工坐在一起，对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策进行研究和质疑。比如会有员工问：“如果不这样处理，会不会出现今天这种局面?”，如答案是否定的，他们又会追问：“那么我们应该怎样做?”。这样，公司每过一段时间，便对其每一项产品、工作流程，尤其是服务进行一次系统的淘汰，或至少做一次调整。这便是公司能够不断发展、不断赢利的奥秘所在。

　　爱普生培训一个新员工，大概需要一年才能成为合格的员工——既适应公司的文化，又在工作上得心应手。

　　扬弃，一方面指在培养员工方面要去伪存真、汰粗取精，另一方面在员工使用上也坚持末位淘汰制。

　　爱普生虽在招聘新员工时，不强调学历、背景，但比较强调考察个人的主观能动性，看他的工作态度。当然公司要求新人必须诚实和本分，这是最基本的标准。

　　在奖励方面，爱普生中国公司并不像许多日本本土公司那样在报酬方面拉不开距离，而是充分体现多劳多得的原则，只要干得出色的员工得到的报酬就相应的多。现在，爱普生中国公司的员工之间的报酬高低相差一倍左右，员工们对此持支持的态度。

　　秘诀4：人才是核心竞争力

　　“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年，由美国管理专家C.K.Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。爱普生中国公司经过几年的发展，已经茁长起一批优秀的经理人才，这是公司的核心竞争力所在。

　　爱普生中国公司目前仍以销售产品为主，因而人才就成为公司最重要的资源，拥有了人才就拥有了一切。现代管理之父德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要补充的一种资源。

　　企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。

　　秘诀5：充分授权

　　在公司管理上有一个200人管理瓶颈的问题，就是说一个管理者最多能直接管理200名员工，如果超过这个界限就要采用其他的管理方式。

　　爱普生员工人数已突破200人，但他们在管理上并没有觉得这是个瓶颈问题。由于公司的中层经理比较得力，公司从上到下又进行了充分的授权，因而管理起来并没有多大困难。而这种授权的基础，是建立在对中国员工的信任之上。

　　爱普生中国的一个主要作法就是培养合格的中层管理人员，如果说10个人中需要一名管理者，而公司已经培养出了20名管理者，自然就会管理得井井有条。

　　“管理”问题，一个是“管”，一个是“理”，相对来说“理”更重要。因为“理”就是怎么建规章制度，怎么建立公司的企业文化。如果这方面建设规范了，“管”起来就会有章可循、有法可依，就能达到既定的目标。

　　爱普生公司是一个跨国公司，既不是日本公司，也不是其他国家的公司，相对于中国公司而言，员工大多数是中国人，所以公司叫爱普生中国公司。这个公司更带有中国文化的味道，更符合中国当地的文化，具有中国的特色。