尽管“群策群力”这个概念是韦尔奇执掌通用电器之后提出来的，但这个思路并不是他的新发明，而是通用电器本来就有这样一种传统。韦尔奇的“群策群力”概念，仅仅是对这种传统的一种发掘和光大。通用电气公司保持了100多年发展不衰退的记录，也直接与这种传统相关。不仅如此，几乎所有基业常青的企业都重视团队力量和团队智慧的发挥，通用汽车公司、家庭用品公司、西尔斯公司，等等，都是如此。

　　“群策群力”所强调的一个重点就是，在用好下属员工一双手的同时，用好下属员工的大脑，把下属员工的聪明才智，都直接变为企业发展的现实。这也就是把各级员工都引入到企业发展的决策过程之中来，让每一个员工都站在企业组织整体的角度思考问题，进行判断。甚至让基层员工也通过轮值担任管理岗位角色进行演练思考，让下属员工在学会从全局思考问题同时，把他们的聪明才智直接变为企业发展的好思路、好点子，以推动企业的发展。

　　在中国文化中，有与个人英雄主义和集体主义不相同的价值观念，它重点强调的是彼此之间的关系。但这种关系在企业组织内部也就变成了团队成员的相互关系。应该说这更具有发挥团队力量和团队智慧的社会文化基础。可我们国家的一些企业老板和高层主管们却在企业组织运行的过程中，习惯于自己的个人英雄主义，否定下属员工的价值，把下属员工纯粹当作个人英雄行为的附庸，排斥下属员工对企业决策过程的参与。这往往不仅无以开发下属员工的聪明才智，而且还会引起下属员工的内心不满。

　　中国文化的核心价值观念是彼此之间的相互关系，用曾仕强教授的话讲，是交互主义。它强调的是彼此彼此，你对我如何，我就对你如何。“你敬我一尺，我敬你一丈。”“你做得起初一，我就做得起初二。”

　　如果企业老板对下属员工不信任，不充分尊重其价值，把下属员工排斥在决策过程之外，下属员工不会傻得连老板对自己的不重视、不尊重也感觉不到。只要下属员工一感觉到老板对自己的不重视、不尊重，下属员工内心的不满也就是不言而喻的，进而也就不免产生离心离德的倾向。

　　作者曾服务过的一家欧洲的跨国公司。它进入中国大陆十年，下属子公司和分公司达16家，可没有获得一分钱的赢利。其原因也就在此。它的前几任大中华区总经理都是独断专行，视中国员工，无论职位高低，都是蠢猪。而中国员工却不甘做蠢猪，他们对总经理们的独断专行决策，仅仅从表面上给予支持配合，态度也积极，暗地里却层层设障作梗，使很多很容易办成的事，都迟迟难以办成，甚至最终受挫失败。

　　在以个人英雄主义为核心价值的美国文化中，企业老板的个人英雄主义，还不排斥下属员工的个人英雄主义，下属员工的价值还能得到尊重，也有机会实现。但在中国的这种只有老板一人的个人英雄主义企业中，下属员工的价值是得不到认同的。这不仅会使下属员工的聪明才智无以发挥出来，而且会因为下属员工感到不被重视、不被尊重而在企业老板的决策制定过程中和决策贯彻过程中使坏，进而在降低企业决策竞争力的同时，也降低企业的执行力。

　　这相对于决策竞争力的提升，是致命的障碍，相对于核心竞争力的打造，更是致命的障碍。

　　欧美人，尤其是德国人，他们不一样，他们被置于下属的位置，就会发自内心地服从，有不同意见可能与你争论。争论完了，他照样会诚肯地服从你作上司的选择。而中国人则不同，他表面上不与你争论，反而会非常谦逊，对你恭维有加，甚至以驯服奴才的形象出现，但内心的不满却会以很恶毒方式表达，这就是让你的选择成为最失败的决策。

　　这不是中国人卑鄙，而是中国人更看重自身价值的实现，不允许他人蔑视自身价值的存在。

　　谁要蔑视中国人的价值，中国人表面可能不会与你为敌，但他会让你为这种蔑视行为付出巨大的代价。

　　中国的企业，以及在中国国土上经营的企业，要提升企业的决策竞争力，以及执行力，群策群力也就是你企业的决策制定管理必须有的选择。