绩效评估是检查和评定员工在一段时间内对职务所规定的职责的履行程度，是人力资源管理的基本依据。评定结果须与员工的报酬、晋升等利益直接挂钩。

　　企业在实行绩效评估中常常会遇到各种非常普遍的问题，比如：员工参与程度低，评定的分数不能有效拉开档次，不同部门之间平均分数相差悬殊，如何将绩效评估进一步深化等等。

　　经过观测与分析，我们认为绩效评估中许多方面的问题的关键是在于其前提条件尚未明确和有效的解决，而非绩效评估本身的技术问题。

　　绩效评估的前提条件主要有以下三个方面：

　　1.明确人力资源管理工作是一把手工程。

　　已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务，并在其它部门建立人力资源岗位。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门每个员工工作的组成部分。而人力资源战略也应成为三种不同层次上的战略：部门、跨部门及企业。

　　企业进行人力资源的战略管理需要有对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。同时人力资源部门也确实真正成为整个企业的轴心部门，把人力资源管理工作渗透到每个其它的部门。

　　2.工作分析是人力资源管理中铁三角的核心。

　　人力资源管理决策必须建立在其基础工作之上，不然则成为沙滩的楼房。人力资源管理的最主要基础工作有：工作分析、绩效评估和工资福利奖金制度。可以说这三项内容是人力资源管理中的铁三角。

　　其中基础中的基础即是工作分析。

　　工作分析明确该项工作的性质，包括做什么，怎么做和为什么要做。并以此生成工作规范（做该项工作所需的能力、技能、知识、背景等），工作说明书（工作分析+工作规范+工作分类）。

　　工作分析需要大量的繁琐的工作和各个部门的有效配合，往往进展比较缓慢。实际操作中往往由于工作量大，缺少其他部门的配合，包括部门经理对此项工作的真正意义认识不深，难度非常大。但是，实际上一个企业有没有精确的工作分析是判断一个企业管理水准的标准之一。

　　工作分析是绩效评估和工资福利奖金制度的基础。因为，只有让员工明白了做什么，怎么做和为什么要做，才能对其工作的业绩进行评估（对该项工作的价值作出量化的评价），并给以合理的报酬。