博弈产销平衡

　　有多年经验的女装生产商张翼，今年春节期间接到一朋友从广东打来的电话，称其厂里有6000多件男式服装，能否帮忙处理。朋友说，尽管接这批单时收取了30%的定金，然而去年10月加工完后，销售商迟迟未来提货。“一旦过了冬装销售期，这些服装只能积压在仓库成为存货”，朋友说，“这张订单来自美邦。”

　　“供应商通常只有被催赶工期的份，很少有销售商砸了定金，最后还放几十万元货在这里。”张翼觉得奇怪，在他多年的从业经历中，不常出现这样的事情。鉴于衣服并没有质量差错，张翼判断原因在于销售商自身，可能是资金出现问题，也可能是销售出现问题。“提货时要付清剩下的货款，还有销售成本等诸多费用，如果他都知道卖不出去，就干脆不要了。”

　　美邦服饰曾对自己库存的问题作过解释，认为有三个原因导致其库存积压：一是销售规模扩大，款式设计丰富；二是2010年入冬较晚，冬装销售周期延后；三是为应对年初用工荒给供应链带来的冲击，而安排了2011年货品入库。

　　“产销平衡是很微妙的瞬间，生产计划，设计品类，店铺面积甚至店员的销售话术都会产生影响。对于生产多少量才能正好满足店面的销售状况，大多数生产商是盲目的，做到精准很难。”一位不愿具名的业内人士说。

　　扩张模式下的繁荣

　　此次服装行业中蔓延的库存梦魇，美邦受到的关注度远超同类品牌，不仅由于其上市公司的背景，更在于这个出身于温州街头的服装企业一次又一次“不走寻常路”。

　　服装行业流行的轻资产模式即是美邦首创——将与生产相关的重资产业务外包给各类加工企业，同时加工完的服装交给各地的经营渠道销售，公司则集中精力于原料采购、产品设计和品牌企划。创业初期，周成建受资金限制，“万般无奈”先后与广东、江苏及浙江各地的数十家服装加工厂建立供应商合作关系。17年后，这3个地方逐渐成为美邦的生产基地。而出于物流便捷的角度考虑，美邦仓库全国分开，采取分散型存放货品。

　　在服装行业跑马圈地的阶段，渠道扩张速度决定了企业的收入增长，周成建当然明白这个道理。他采取了加盟为主，直营为辅的运作模式，加盟店要使用美特斯邦威公司的商标、商号、服务方式等，并向公司交纳50万元—300万元不等的特许费(订货折扣率相应不同)，最终销售收入的25%归加盟商。以这种模式来实现销售渠道的扩张，效果立竿见影，美邦专卖店初期每年以新增50家的速度发展。至2008年上市之前，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店284家。

　　根据美邦服饰上市时的发展目标，其计划在人口100万及以上的城市采取购买和租赁的方式新建店铺68家，其中直营店31家、加盟店37家。然而上市后短短8个月内，美邦已将浙江、福建、上海等省市的39处商业地产收入囊中，超过目标一半以上。

　　与开店速度相对应的，美邦供应商压货的力度闻名业内。上市后多数加盟商与美邦签订的三年经营合同中，有一条每年25%业绩增长的硬性规定。并且美邦方面声明，加盟商如不签，就取消特许经营权。“每个季度都有订货指标，远远超出门店所能消化的程度。如果少订点，就会被告知要移交代理权。”前美邦加盟商丁先生说。

　　由于服装订货存在时间提前量，货品一旦生产结束即被运往各家门店，如此高流转下，包括美邦在内的多家服饰企在2008—2009年，库存状况空前喜人。