全球知名人力资源管理咨询专家，密歇根州立大学商学院教授Dave Ulrich将人力资源的功能定义为四方面：员工参谋、专业的日常管理、变革先锋和战略伙伴。但在实际管理操作中，许多企业的人力资源管理者由于对HR的角色定位不清晰、不准确，往往使人力资源管理的工作受到种种质疑。

　　案例一：某咨询公司的高级顾问C经理在给某企业做管理咨询时被L总高薪聘用为其企业的人力资源部经理，该企业为民营制造型企业，正处于高速发展时期。C经理到位后，准备大干一场，强调了人力资源的定位应从服务型向管理型转变，大力开展企业文化建设、战略绩效管理、素质模型开发等专项的工作。虽然这些专项工作开展的风风火火，但是企业最需解决的人员引进、干部培养等基础性工作并未有突出的进展。两个月过去，30多人的招聘计划还没有落实，用人部门一时间怨声载道，抱怨C经理“太虚”，总是盯着战略、企业文化等等高端问题，并没有帮助企业解决实际问题。

　　案例二：M总在人力资源管理和研究工作二十几年，刚被某大型集团公司招聘为集团人力资源总监。老板期望M总来后彻底的提升人力资源体系的整体管理水平，对M总寄予厚望。M总到岗位后，工作勤勤恳恳，在人力资源工作的各个模块充分体现出了专业性。但是，作为一个空降者，M总与其他高管的关系处理得不是很好，导致横向的配合不顺畅，很多工作的推进不顺利。对于下属，M总的要求很高，批评多，表扬少，主要岗位采用外部引进的方式，这在一定程度上影响到了内部员工的成长期望，不少人选择调离部门或辞职。年终，集团给予M总的考核为“基本称职”，这一结果让M总很是苦恼，为什么自己拥有20多年的从业经验和专业的知识积累，在Z企业的实际操纵中却折戟沉沙？

　　对于案例一中的C经理来说，没有认识到人力资源定位从服务型向管理型转变的前提是做好服务，试想连服务职能都做不好的人力资源又如何能获得业务部门的认同、如何发挥人力资源的管理职能。对于案例二中的M总来说，没有认识到：要成为战略伙伴、要开展人力资源变革，首先要考虑现有资源的利用、与周边系统协同，而非排除一切，单独蛮干。

　　在任何一个企业，人力资源管理要获得认同，HR从业者要同时做到员工参谋、专业的日常管理、变革先锋和战略伙伴这四个定位，必须要考虑企业所处发展阶段、HR从业者所处层级、以及企业对HR的认识，否则就会像上述案例中的C经理和M总那样，顾此失彼、角色错位。