绩效管理对企业的重要性和现实意义已经无需多言，但如何做好企业的绩效管理工作却还是一个较大的工作挑战，绩效管理是企业目标管理工作的具体化，企业整体的目标设计相对比较容易，如何将企业进行合理的分解以设计出合适的员工指标，进而能够对员工的工作开展起到较好的指导和激励作用，则是有效绩效管理工作的一个重点。

　　就绩效目标的最终呈现而言，需考虑两方面的因素，绩效目标的维度和目标值，绩效维度指明了员工应该努力的方向，绩效目标值设置则为员工实现该目标要求提供一定的动力，只有这两方面都比较合适，绩效目标才能为员工具体工作行为起到引导和激励作用，并最终确保企业实现预期的目标，任一方面的偏差都可能导致企业目标的无法实现。

　　一个具体的绩效指标的目标值设定是比较容易的，便宜而又不甚精确的做法是以历史数据为基础，然后再设定一定的增长率，进而确定该指标的目标值，复杂的做法是综合考虑目标市场的市场容量、增长情况、竞争对手情况和企业战略要求设计出能够平衡各方面需求的目标值。在设计出绩效指标的目标值之后，企业同时需要明确与目标实现程度相关联的激励方案，从而驱动员工去实现该目标，在企业的具体实践中，目标值一般由上下级之间进行沟通确认，对于比较有挑战的目标，也可以由上级或企业的经营规划部门根据目标市场的市场容量、增长情况、竞争情况和企业整体战略要求加以明确，然后在通过企业内部竞标的方式加以落实，进而确保企业关键目标的实现，此类操作要求企业的目标设置有其合理性，另一方面也要求企业有相应的内部机制能够推进这种竞标方式的开展。在具体的经营实务中，在绩效结果的最终兑现时，企业可以根据外部市场变化、竞争对手的情况对最终目标进行适度的微调，确保绩效奖惩兑现与员工努力程度的适当关联，实现绩效结果兑现应有的激励作用。

　　相对而言，在绩效目标设计中，比较困难的是绩效维度的选择，对于企业、部门等组织层面的绩效目标，平衡计分卡和战略地图是一种比较好的方式，通过全面系统的考虑企业各方面的活动，可以得到组织层面比较全面的结果性和驱动性绩效指标，为有效衡量组织绩效表现奠定一个基础。但具体到员工层面，平衡记分卡就不是一个很合适的工具了，如何比较方便快捷的设计员工层面的绩效目标，企业管理者和理论界已经做了较多的探讨，本文将结合咨询实务的需要，进行一定的总结和说明。