录用部门主管及以下员工是人事经理及其属下的事；而对于那些有可能成为公司某一部门经理的专家、顾问的应试者来说，往往需要领导者亲自出马投入时间面试、拍板。如何找出最合适的人才，使老板既无遗珠之憾，也无日后错用之恨呢？下面所介绍的步骤会对老板选用人才、避免用人失误有所帮助。

　　1、仅凭一次面试是不够的。因为作为高级管理人员，加盟者至少已有十年的工作经验，应不怕麻烦由近至远想办法找他以前所在公司的不同职位同事了解。这对于全面客观了解一个人过去的工作情况并预测其日后表现是非常重要的。

　　2、对于某些问题，要作深入的探寻。以前从事过相关工作，并不代表他是适合、胜任的。

　　3、切忌只看重表面的东西。衣冠楚楚的外表未必能说明加盟者本事的大小，老板面试还容易犯的错误是过于注重名校或高学历，对于那些靠业余自学考取的成人文凭，往往根本不加考虑。同理，年青不意味着创新能力比年长的人强，执行工作不一定认真、客观全面。

　　在这个问题上，老板需要记住，作为雇主，你将要倚重的是他本人的才能，而不是她所毕业学校的名气。如果一个老板很容易被加盟者的表面现象所迷惑的话，她往往会失去真才而得到一群庸人。

　　4、注意要用人所长。如擅长跑市场，调研、开拓的人，不要让他改作内部运营管理。

　　5、主意不同公司有不同的管理风格。公司的风格也可称为企业文化，如果发现两个公司的风格相距甚远，那么在录用时老板应三思而行，谨慎从事。

　　6、老板切记自己答应加盟者的事，一定要守信，否则，轻则录用者借口离开，重则损失客户、培养出一位公司的负面口碑大力传播者。

　　7、业余爱好中大有文章可做。从加盟者的业余爱好中，老板可看出此人的性格。比如一个爱好《易经》的人，也许更适合与客户、公关之类与人打交道的工作，更会引起对方兴趣、话题，客观了解，加深沟通，增进关系。

　　8、老板必须考虑加盟者的健康和体能状况。

　　部分民营小老板，在各地设了几个接近办事处规模的机构，就都冠以“分公司”，而总公司就自称“集团”了。他们说想做大、做强，暴露出他们求快求大的急功近利的心态，其“打响”品牌的手段，远非战略，也非着眼长远性战术，仅是投点硬性广告、竞价排名，发些微博等“散打”方式，实难耐名牌战略厚积薄发的铸就之路。

　　深圳“BT首饰”是近年业内近年知名的黄金饰品企业，之前，企业老板被追债濒临破产，在请管理顾问公司咨询后力邀其顾问任总经理，一年起死回生、业内出名。此时该老板忘了以前的窘迫，自命不凡起来，对外说自己从16岁就做生意，发展到后来自称他8岁就开始做生意。而为他企业注入生机、做起品牌的老总最后不得不辞职。

　　分析到此，令笔者又想起仅次于叶茂中的中国策划名家王力先生2000年7月就告诉笔者：

　　“国企弱势在经营，私企弱势在管理；

　　国企知己不知彼，私企知彼不知己；

　　国企经常想当初，私企经常想当然；

　　国企创新缺眼力，私企跟进缺内功。“

　　至今看来，还未根本扭转。民营企业，尤其像国内经销商等中间环节类公司，管理最不规范，当家人决断易犯想当然。笔者从事咨询业五年多以来，无论我们外企还是中企管理咨询公司，普遍对部分国内民营企业主口出承诺，随后置之脑后“忘记”而失信，颇为反感，这恰恰折射出此类企业主的“企业家”素质还停留在上世纪改革初期，不重信、难长久。9月18日央视《对话》“与韦尔奇话管理”节目中韦尔奇说：“以我四十年的从商经验，发现管理者总爱犯的一个重要错误，就是言行不一。”这类公司员工，对合作/加盟者“迎来送往”已麻木不仁，这都会给新加盟或离职者以不良印象，感到公司人情冷漠，缺乏归宿感、凝聚力，阻碍这类公司做强、做大。