如今，几乎每家企业都有自己的新星人才培养计划，因为高绩效人才能对企业的经营业绩产生巨大影响。然而，真正能取得成效的却并不多。本文作者开展的一项有关领导力发展的研究表明，企业高潜质人才在内部变动工作后，近40%最终都不成功。

　　在过去6年中，作者所在的咨询机构对全球100多家企业的2万多名被称为“新星人才”的员工进行了调查，了解他们对其雇主的看法、企业对他们的管理方式，以及他们对经济形势变化的反应。从这些调查中，作者发现了一个普遍的事实：大多数管理团队在努力培养下一代领导人时，都犯有严重错误。本文对六种最常见的错误进行了深入分析，并通过借鉴一些组织的正确做法，说明如何来纠正这些错误。

　　错误1：认为高潜质人才高度敬业 如果成长中的高潜质人才得不到令人兴奋的工作、足够的认可，以及有机会过上富足生活，他们很快就会感到失意。这时候，企业管理层能做的就是经常了解他们的工作状况，付出加倍的努力让他们保持敬业心。例如，壳牌公司专门任命了职业发展专员，负责定期与成长中的领导者沟通，评估他们的敬业度，帮助他们设定切实的职业发展目标，并保证他们获得适当的发展机会。

　　错误2：把当前高绩效等同于日后潜质 低绩效者很少具备高潜质，但若说高绩效者大多拥有高潜质，却也未必正确。作者的研究显示，在今天的高绩效员工中，超过70%的人缺乏在未来岗位上取得成功所需的关键素质。所以，企业应该从能力、敬业度和志向这三个方面对高潜质人才进行检验。在这三种素质中，哪怕只有一种存在不足，也会大大降低员工最终取得成功的可能性。

　　错误3：将管理新星人才的责任下放 这样做只会限制优秀人才获得各种发展机会，同时还会鼓励各业务部门囤积人才。管理层应该在企业层面管理高潜质员工的数量和质量。强生公司的LeAD培训项目就很好地促进了员工的个人发展。强生发现，当自己将优秀人才视为组织的重要资产，让高管层对他们加以培养，并使他们感到自己是公司管理的得力助手时，他们为公司做出贡献的能力和意愿就会大大增强。