组织结构的粗放式管理：企业虽然有组织架构，但由于很多管理者胜任不了本职工作，部门职能、岗位职责并没有得到有效发挥，大小事务依赖上级才能得到处理，管理断层，降级使用。老板在做高层该做的事，高层又在做中层该做的事，中层又在做基层该做的事，组织架构成为软骨，趋于瘫痪。

　　中小企业在机制建设上首要解决的一个问题就是“结构”问题。什么样的“结构”将产生什么样的功能，什么样的功能将产生什么样的效果。“结构”的重要性不言而喻。然而，“结构”的合理性却是很多企业老板包括管理者所不明白的。

　　通过对大量中小企业的调研和变革，泽亚企管认为大多数中小企业就其内部的组织结构而言，只能被称为“作坊”，谈不上工业企业。这种“作坊”式企业，表面上，从组织结构上看，虽然也有总经理、厂长、经理、主管、组长、员工，但从权威结构上来说，除了老板（老板一般是总经理）外，其它的人都不具有管理权威。因为所有的人都知道，企业就是老板的独立王国，一切都是老板说了算。

　　事实也是如此。很多的老板都是从营销出身然后创办企业的，他们思维活跃，灵活多变，既不喜欢自己受约束，也不希望员工办事呆板、死脑筋。反正，如何方便就如何做。所以，在这样的企业，制度化建设是很难落地的，尽管企业出于管理的需要，也制定了很多的制度、流程，但大多流于形式，成为一纸空文。笔者调研某企业时发现，企业的制度、文件都是长期锁在柜子里，到了ISO审核时才拿出来学习下，而在平时却根本看不到的。难怪询问管理人员时，他们也不知道企业有哪些文件！

　　企业内部很少有标准，树立不起制度权威，企业的运作就只能极度依赖那些有经验的管理人员。尽管他们从基层提拔起来，学历、文化不高，尽管他们缺乏正规企业的管理经历，但他们有经验、懂技术。他们可以不吃不喝地干上几天几夜，但他们毕竟是经验型管理者，他们的管理能力普遍不足，他们在管理上属于这样一种人：什么事都喜欢亲力亲为，不会授权下属去做，所以，他个人的工作效率可以，但他所带领的部门业绩却不佳；他也会安排下属一些工作，但却很少去检查，下属做到哪了，做得怎么样，等到出了问题后才知道；他也会帮助下属处理一些工作，但他很少培养下属，去提升下属的能力；他喜欢呆在车间，忙忙碌碌，却不喜欢看报表，进行数据分析；他们也没有做计划的习惯，而是做到哪算哪，只要在忙就行！他们很少总结，问题出现后也很少采取改善措施。