相关领导不支持,HR部门孤掌难鸣
在绩效中,人力资源部确实扮演着至关重要的角色,但这绝不等于说绩效是人力资源一个部门的事。其实,绩效作为企业的核心工作,其执行不仅需要决策层的政策支持,还需要相关部门经理的通力合作。有些企业领导不仅不为人力资源部开展绩效工作开绿灯,相反却设置了各种各样的障碍,甚至将自己的主观偏见强加给HR部门,使绩效过程演变成了“长官意志”的宣传过程。一些业务经理原本就看不起这帮舞文弄墨的消遥大仙,在绩效中更是抱着“事不关己,高高挂起”的姿态,冷眼看HR部门唱独角戏。
诚然,HR从业者要胜任自己的工作,需要熟悉各个部门的业务流程,但要把每个岗位的关键核心因素都剥离出来,恐怕还必须借助于相关部门负责人的大力协助不可。而且站在业务经理的角度来说,绩效也不是像他们所说的“纯粹给我添麻烦”。试想,绩效的最终目的是什么?还不是提升员工的工作技能吗?员工的能力与岗位匹配了,受益最大的当然是部门领导。他们不仅会少花费很多心思用于指导员工开展工作,而且还会从公司的利润分配中得到更多的实惠,因为大部分经理的奖金都是基于部门绩效的。
相关措施不匹配,管理方案被迫流产
绩效是一项系统性工程,实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、合理性,更需要相关配套措施的有力支撑。概括地说,保障绩效系统有效运作的配套措施可分为战略层面、战术层面、执行层面三部分。它不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入,还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。其中,考核人员的培训是至关重要的一环,因为在一定程度上来说,考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。另外,完善的监控体系也是避免绩效流于形式的必备措施,因为某些事情单靠当事人的自觉自律是不能解决根本问题的。
相比绩效方案而言,中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱,或者说执行能力不高是中国企业的通病。这主要是因为,方案的设计阶段投入的是设计者的脑细胞,老板当然不心疼;而方案的执行阶段注入的却是白花花的银子,企业老总就会担心资金打水瓢而不愿意慷慨解囊,尤其是在需要进行全员培训时领导更喜欢用“让我好好想想”来搪塞。最终,绩效方案被束之高阁,或者纯粹演变成人力资源管理者的文字游戏。
一言以蔽之,中国式绩效的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善,有一种空中建高楼的冲动与幻想,但无论这种“空中楼阁”的外形设计得多么完美,也难逃墙倒房塌的夙命。所以,中国企业要真正提升绩效的水平,还是应该踏踏实实地先把基础工作做牢固的好。当然这也需要企业高层领导端正心态,不要把人力资源部逼得太急,否则必然是欲速则不达,劳民伤财不说,严重的还会葬送整个企业。
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