其次，大D讨论了小C在能量金字塔同一个层面更多的其他可能性，更多地关注小C的思维开拓，从多角度引导他的思考：“谈到这里，我想请你想一想这个目标应该是怎样的?有些什么意义?其中什么是最重要的?”“这个目标可以带给你什么?除此之外还有什么其他的目标?”“其他目标对公司、对你而言，都分别可能具有什么样的价值?要做到什么程度，才能实现这些价值?”

　　第三，通过细化，了解小C谈话中的深层结构。技巧之一就是了解某种说法的具体事实，通过具体事实判断小C的分析判断是否都是内在的真实感受。例如小C经常会觉得很累很疲劳，他总是列举很多工作，“要写方案，要写建议书，要维系客户，要做项目……”大D则不断询问“做这些工作困难在哪里?你都怎么计划?相互之间有什么联系?”从小C的每一个安排深入了解其工作动机，以掌握其想法。从大D的角度来看，其实小C的工作量并不是太重，觉得疲劳是因为小C的心累。小C觉得这个没意义，那个没价值，都是在应付工作，并没有认清这些工作的逻辑顺序以及价值点，工作起来有抵触心理，也没有办法提早安排工作导致效率不高。于是，大D和小C沟通了这部分的内容，并帮助他了解工作安排的一致性和连贯性，做出了更有效率的工作计划。此后小C的工作面貌焕然一新。

　　经过大D两天的辅导，小C逐步认识到原来关注的重点更多是在能量金字塔的底三层，尤其是重点关注外界环境对个人的影响，关注个体能力是否足够具备应对客户的能力。而通过能量金字塔侧重在信念层、身份层与关系层的分析，大D协助小C判断个人的追求、个人价值观的深层次判断。他开始明确个人在职业发展与工作中的定位，思考自己发展的必要路径和资源需求，寻找自己与工作平台共同发展的对接点，并在此定位基础上找到与家庭、朋友协调的关系，开始出现主动的思维方式。

　　利用能量金字塔最困难的，是如何协助员工通过能量金字塔确定成长规划。能量金字塔高层面会影响低层面的所有内容，只有撬动每个人找到其在信仰、身份与精神层面的确认定位，才能够在真正意义上确定个人的信心。但在平时，大家的关注重心都在底三层而非上三层。有效上三层的撬动不仅仅需要大家对于使能管理的共同理解，更重要的是辅导导师能够理解能量金字塔，愿意投入时间与精力与被辅导者不断探索能量金字塔的上三层对于被辅导者的意义。此外辅导者需要与被辅导者进行场域选择，关注员工的能量状态。多次的探索也是必要的，这样的辅导不能简单地期望一次实现目标，通过与员工多次的碰撞交流，能够更好地帮助他找到真正内在的能量所在，激励就自然而然地发生了。

　　此外，能量金字塔是通过系统的逻辑协助每个人进行内在探求，进而寻找或调整个体的心智模式。心智模式会随着每个人的工作经验与阅历的丰富逐步发展，但也会在个体较为不成熟的阶段，因为外界干扰而影响恰当的心智模式形成。因此需要辅导人对能量金字塔有深入的理解与认识，也需要被辅导人理性看待多种的可能性—通过能量金字塔构建识别自我，形成一个更为系统的思考能力，从而培育与增强个体能量状态。