凡客占据了库存控制的两大先天优势——互联网和快时尚。电子商务架构了端到端的通途，直接跨越了各个层级的分销和零售环节，规避了各环节对需求预测不准确的影响。同时，作为快时尚品牌，其相对较短的产销周期也是避免高库存的产品特征。在这样的条件下，前一段坊间传闻的凡客高库存，更多是由快速扩张和快速扩张中对销售的乐观估计形成的。连年超过100%的增长速度（2010年超过300%）促使凡客提出“2011年销售额100亿”的目标。此外，为实现连年的增长和百亿目标，凡客加快了品类扩张的步伐，产品端很容易跨过去，可是消费者对“凡客”品牌的心智认知却没有跟上，新品类扩张也是凡客高库存的成因。还有一点是所有互联网服饰企业都会遇到的难题：由于跨越了各个分销和零售环节，失去了库存的缓冲池，所有的库存都反映到企业自身，这同样会放大“高库存”的效应。

　　无论是供应链成本还是对消费者需求的把握，B2C模式服饰企业的优势显而易见。比如，可以通过页面分析技术，基于点击、浏览、收藏、购买等动作，分析出不同产品的受欢迎程度和未来的需求计划。快速反应的供应链技术也可实现“少量多次”的生产模式。结合B2C模式的特点，该类企业可以采用“以速度抗击规模，用周转拉动利润”的方式来规避高库存。尽管小规模生产会失去成本优势，但可以通过高的资金周转来提高投资回报率。

　　除技术层面外，B2C模式的服饰企业还要特别注重“理智的判断和心境的平和”，只有从思想上接受现实和把握未来，才能够把握好企业的发展节奏。

　　快时尚模式

　　快时尚即“快速、少量、多次”，尽管美邦服饰、森马服饰等本土快时尚品牌以发展速度和体量规模成为服装界的骄子，但也绕不开高库存问题。反观ZARA、H&M和UNIQLO等服饰企业，却鲜有库存问题。

　　从渠道方面看，ZARA、UNIQLO等快时尚成熟企业都是直营门店，而国内快时尚服饰企业如美邦、森马等都是“直营+加盟”的模式，甚至还有代理环节，这形成了二者库存管理方面的不同。加盟商或代理商增加了信息沟通和反馈环节，需求计划因为环节的繁冗被逐级放大，“牛鞭效应”显著。这种“夸大”之所以被企业容忍，一方面是行业惯例如此，另一方面则显示出加盟商、代理商与企业之间没有形成有利于库存控制的机制——15%〜20%的退货率和换货率使得加盟商和代理商没有库存控制的动力。据不完全统计，中国快时尚服饰行业中，产销比维持在60%〜70%就是很好的水平，而ZARA的产销比则在85%以上。

　　近年来，美邦服饰在有意识地持续加大直营店的比重，逐渐收回加盟门店的特许经营授权。中国本土快时尚品牌应通过更多的直营门店一手信息，尽可能捕捉消费者需求和市场趋势，提高产品设计和商品整合能力。同时，基于更多的直营门店的管理，进一步细化供应链和流程管理。中国本土快时尚品牌仅学到了“时尚”，而基于供应链反应速度的“快”还需要在实践中提高。

　　在向标杆企业学习“快”的过程中，本土快时尚企业要注意结合自身的实际情况。尽管特许加盟体系在需求计划环节增加了“牛鞭效应”的程度，但加盟商也是库存晴雨表的一个指示——当加盟商的库存较大时，下一个订货季的订单就会普遍减少；而当库存变现之后，订单额又会普遍增大，这就形成了加盟商环节的负反馈机制。因此，在“强化直营、弱化加盟”的过程中，要特别注意在失去负反馈机制的情况下，如何平滑估计这种变化。另外，随着直营店比例的加大，直营门店的精细化管理和供应链反应速度也需要进一步提升以适应这种变化，使快时尚模式下的库存得到科学的控制。

　　运动服饰的营销模式和快时尚模式比较相似，关键在于量化地预测加盟店与直营店对企业环节、加盟店环节的库存量影响，以及在加盟和直营的比例调整过程中负反馈机制的平滑估计。

　　休闲及商务模式

　　品牌休闲服饰及商务服饰大体也是直营、加盟以及代理模式，但其产品特征有很大的不同——“慢”时尚，或者说“不快”的时尚。由于目标消费者对这类服装产品并不十分敏感，所以产品更新换代的节奏更慢、生命周期更长，时尚元素的缓冲能力也更强，即便形成库存，其产品动销和受欢迎程度也能够维持更长的时间。

　　这类服装企业除要密切关注直营、加盟和代理对于库存问题的影响外，还要特别关注对于流行趋势的把握和消费需求的解读。对于生命周期较长的产品，一旦对流行趋势出现了误读，就应该立刻停止上架或翻单，市场宁饥勿撑、宁赔勿压，以确保资金健康地周转。

　　对于服饰企业的高库存，关注点不能集中于如何处理库存。促销等库存处理方法仅是治标，预防、控制库存方为根本。