3、指标间缺乏有效关联

　　在构建企业指标体系时，需要关注企业整体目标、部门目标与员工目标之间的有效关联。如果管理者仅出于个人愿望制定了公司目标，那么员工可能会产生类似“为什么要实现这样的指标，为什么是这样的目标值”的困惑，不理解该绩效指标的意义，则很难有充分的动力，缺乏动力对往往需要付出额外努力的企业关键价值活动的开展是极为不利的。关键价值活动的开展一般是为了提升企业的核心竞争力或者弥补企业的明显短板，本身就意味着非同一般的努力，其目标不是企业的常规活动就能实现的。只有通过“关键指标”的层层分解，将企业的关键价值活动落实为员工的具体工作活动，才有可能实现企业的预期目标。因此管理者在设定绩效指标时，应告诉员工各绩效指标设置的出发点和目的，使得员工能够理解其绩效指标对企业的价值，从而增强员工实现绩效目标的动力。

　　4、过于强调量化

　　设置绩效指标的目的是为了推进企业关键价值活动的开展，量化或非量化是绩效指标表现形式。对任何一项业务活动，既可以从活动结果的角度进行衡量，也可以从活动过程的角度进行衡量，具体选择哪种衡量方式，依赖于该项工作活动的特性。如果该项工作的独立性较强且结果容易量化，则量化指标是一种很好的选择，例如销售人员的“销售额”指标。不过有些工作活动的成效并不容易量化，如果只是为了便于考核而选择了一个不太贴切的量化指标，则可能得不偿失，失去了绩效指标设置对员工行为的引导作用，例如对提升公司品牌价值的品牌建设活动，如果只是选择公司的“品牌知名度”这类貌似量化的结果性指标，则可能会因为调查样本或调查执行方式的选择不同而结果有所不同，从而很难有一个合理的效果评估，对于这种活动，比较合理的做法是跟踪评估工作活动开展的具体计划和执行情况，通过确保过程的有效性，进而保证结果的有效性。

　　绩效指标既界定了员工努力的方向，也界定了员工需要努力的程度，是企业绩效管理的核心，也是企业管理者统一员工行动的重要工具。为了设置出合适的绩效指标，管理者要经常自问各种行为、行动的目的，为什么要开展这项活动？为什么选择这样的绩效指标？需不需要进行必要的调整？只有不断地进行思考，才有可能不断地清晰化企业的关键价值活动，设计出合适的绩效指标，从而为员工工作的开展指明方向，进而实现企业的不断发展。