据研究发现，企业在并购后的第一年，被并购方47%的高管会离开;在头三年里，被并购方75%的高管会离开。

　　联想并购IBM的PC部门，一个重要目标就是获得IBM的研发和市场能力，而这种能力的载体是管理者和员工。如何保持原IBM人力资源队伍的稳定，让联想有充分的时间吸收、消化各种能力并培育自己的国际化人才，是联想并购整合面临的又一挑战。

　　平衡的艺术

　　为了保证原IBM的管理层稳定，联想在并购整合过程中可谓是煞费苦心。

　　“我们要提升效益，我们要实现协同效益，就得裁员重组，原来的IBM高级副总裁史蒂夫下不了手，因此我们就挖了一个高手。”在CEO的人选上，杨元庆考虑了很多。为了并购初期的“稳定”，联想高薪聘请了原IBM高级副总裁史蒂夫·沃德担任CEO。他的主要职责就是保持原IBMPC的客户稳定、员工稳定，其实“就是要让IBM员工和客户不至于产生太大震荡，让他们信服我们的产品和服务”。这一招确实稳定了原IBM军心。加速整合以后，联想又聘请了原戴尔公司的高级副总裁威廉·J.阿梅里奥出任集团总裁兼CEO。这位新CEO更加熟悉亚太及日本业务，更符合联想进入“增长为要”第二阶段的整合需求。

　　外籍CEO对联想的形象和整合进程是必要的，但联想和IBM两个体系的冲突更现实地摆在联想面前:老联想和原IBM个人电脑业务的两个团队，哪些人可以进入新联想的高管层?“跨国团伙”如何统一薪酬和激励?这些都考验着联想的平衡智慧。

　　中外员工之间的待遇和工作量倒挂令老联想人不满。新联想的美国雇员为2000人，员工总福利为2461万美元;而中国区的雇员为1.68万人，员工福利仅为2746万美元。美国雇员的人均福利成本是中国雇员的8倍左右，但大中华区这些年一直赢利，美洲区则常年亏损。同时，由于高管薪酬与国际接轨，2006年联想薪酬委员会大幅提高董事长杨元庆及董事的薪金，令某联想副总裁愤然离职。

　　平衡的结果就是妥协，暂时的“平均主义”。杨元庆提出老联想和IBM个人电脑业务各有90人进入新联想高管层，且在一年之内保持稳定，不进行内部晋升。

　　解决了团队的排列组合，就要考虑具体问题。整合之初，老联想和IBMPC业务的员工的身份大多做了变更，薪酬结构、目标体系、考核系统、激励体系等都存在着较大差异。为了保证双方不同国籍、不同肤色员工的内部公平，联想用了一年多的时间，完成了内部激励的统一整合。