其次，全盘把握全国经销商，稳定原有的销售网络。面对着数以万计的大大小小的经销商，加多宝在如此之短的时间内能够让据称75%以上的经销商死心塌地的跟着他一起运作加多宝品牌，可不是召开一次经销商大会就能够解决的问题。由此足可见加多宝在市场运营上的成熟。当然，加多宝在短短几个月内所进行的媒体轰炸力度和品牌宣传上面是确确实实的为经销商提供了强有力的支持和信心。

　　再次，大众消费者的观点十分的简单，就是实惠。加多宝其实早就看到了广药的短板，因此趁广药红罐王老吉还没有全面铺开，先声夺人，这是加多宝目前最好的策略。而在价格上与对手进行贴身肉搏，也是抢占市场最好的利器。记者在目前唯一有广药王老吉销售的超市看到，王老吉和加多宝的红罐凉茶相邻而放，竞争意味颇浓。面对广药王老吉品牌的步步紧逼，加多宝采取了一系列措施。首先是降价优惠。原来红罐包装的饮料是4元钱，笔者看到在议定时间内加多宝降价到3.8元。再次，近日笔者在网上热炒的一个消息，加多宝凉茶百万大赠送，据网上的帖子上讲，加多宝在深圳免费大派送啦，一共送出了十万罐，并且深圳只是加多宝搞活动的第一站。

　　可以说，加多宝在品牌运作上已经积累了成熟的经验和团队，所以，笔者认为去王老吉化后，加多宝品牌的损失可能会降到忽略不计的程度，而且在短短的几年内还会诞生一个新的龙头品牌。但是笔者认为品牌很多程度上是依附于商标的文化价值，加多宝的文化在短时间内能够成为王老吉式的全球影响程度，估计是不可能实现的。否则早在十年前加多宝也不会脱了裤子放屁多此一举了。

　　面对加多宝的强烈攻势下，广药反而沉着的多，既没有什么广告也没有什么动作，笔者对此也感觉莫名的神马。广药集团的“大健康产业”规划中，王老吉品牌将被用于品类扩张和品牌延伸的双重选择。看似雄心勃勃，实则危机四伏。多品类扩张是把双刃剑，太多元化，战线拉得过长，容易模糊掉“王老吉=凉茶”第一品牌的品牌形象。提到王老吉，消费者搞不清是凉茶、药品、保健品还是运动器材时，就会影响其购买行为。同时，多战线作战，会造成四处树敌、精力分散、兵力分散、资源分散等问题。况且，广药集团目前只有“大健康”计划，没有具体执行的落地方案，在团队建设、渠道建设、终端建设方面还是未知数，在短期内很难看出效果。

　　最关键的是，消费者对王老吉的品牌认知和心智定位是广东老字号，有一百多年历史，是中国凉茶第一品牌。王老吉如果继续在防上火、去上火之类的功能性饮料子品类中延伸，消费者会觉得正常，反之就觉得怪异。凡事有一利，必有其弊。消费者在某个品类中高度建立了品类和品牌的关联性后，在本品类竞争中，就会占据了有利的位置、建立了消费者心智的门槛，但同时会带来了延伸品类的自我障碍。因此，品类与品牌的延伸决策绝不是单纯一厢情愿地从企业战略目标、自己喜好出发，而是客观上要从消费者需求、消费者认知、购物者心理、购物者对品牌的记忆规律出发，掌握品类与品牌的多重关系，主观上要从审视企业所拥有的资源和品类管理能力，客观上还要把握品类扩张的战场、时机、力度和节奏，多做时间、空间分析，才能提高品类扩张的成功率。

　　另外，广药提出“大健康产业”的发展目标是到2015年，广药集团准备实现销售收入超600亿元，其中500亿元将来自大健康产业。而“王老吉”品牌，正是大健康产业的切入点。如此“宏伟”的目标决策，容易出现“放卫星”和“大跃进效应”。

　　目标决策要符合SMART原则，不能没有逻辑和依据“拍脑袋”。再者，目标确定后，制定了实现目标的成功路径吗?例如，准备配备多少销售人员?营销费用预算是多少?攻防市场区域划定了吗?攻防策略有吗?广药集团不仅要做好目标决策，更需要做好实现目标的策略决策，明确成功执行路径，合理配置资源，未战而先胜、谋定而后动。不太清楚其葫芦里卖的是什么药。

　　王老吉品牌之争对于企业家们的经验教训，有两点值得我们吸取。

　　1、品牌租赁的清晰定义

　　对于没有品牌的企业，通过品牌租赁来发展生意，在全球范围内屡见不鲜。但企业家们要尤为注意：在签订品牌租赁合同时，针对其中租赁权和使用权、租赁期和使用期的定义和约定，应格外慎重和严谨，要注意在合同中保护好自己的权益。

　　中国动向在这方面做得比较成功。2006年，中国动向以3500万美元买断了意大利Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。中国动向由特许使用商转变为品牌拥有者，并在中国大陆和澳门市场内拥有品牌、市场推广及发展方面的全面控制权，不受Kappa品牌母公司控制，有非常前瞻的法律保护意识和风险防范意识。

　　2、尊重契约精神、严守法律

　　合同一旦签订，到期就必须要履约。在此案例中，加多宝的母公司在2003年用了不受法律保护的方式试图抄近道，延长品牌租赁期。但在双方真正对簿公堂时，这一做法又成为了硬伤。因此，对于合同条款的更改，建议企业家们还是用正规的手段、合法的方法进行谈判。