王利芬:这个案例里,潘鸿宝犯了哪些致命的错误?
柳传志:首先,价值观不同。潘鸿宝把现在的企业当做事业,而不是一个赚钱的项目来经营。但是三位高管只是为了捞钱。
其次,不应该同时引入三个人作为核心团队。引进核心人才会帮助企业改善文化体系,但前提是核心人才能够融入原来的体系。同时引入好几个人,他们各有各的想法,不仅不会有所建树,还会对原有体系造成伤害。
再次,不能轻易分股份,可以允诺在公司做到什么程度时,高管可以以一定的价格买股份。如果像潘鸿宝这样股份随便给,会让接受的人不当回事。同时,引进的人才如果拥有足够多的股权,有实力对原有体系造成重大冲击,这是很危险的。
比如要引进一位总经理,在引进人才之前,公司的领导者一定要想清楚,公司最基本的价值观是什么,什么东西是别人不能破坏的。然后要跟将要引进的人才反复交流,对公司现有的文化怎么看,他准备怎么做。双方达成共识后再引进来。等这个人完全融入公司以后,再和他一起发展他的下属,而不是一下子引进好几个。
王利芬:如果先分化三个人中的一个,取得50%以上的董事会决策权,是否可行?
柳传志:这种情况需要准备几套解决方案。第一套方案是最坏的情况,也就是放弃公司,带着原来的部下和业务,再开一家新的公司。但这样对公司伤害最大,是不得已的办法。
第二套方案是最好的情况,让三个人一起走人。因为分化本身也要付出代价,即便分化成功了,留下的那个人,你也已经不再信任了。
做最坏的打算是为了做其他事情的时候更有信心。找三个人分别谈话,了解他们有哪些意见,看他们是否有坚决结合在一起的可能性、有没有说服的可能性。如果无法说服,就要执行第二套方案。
在具体的执行过程中,还需要想清楚分几步来做,在坚定和妥协中权衡利弊,并做好最坏的打算。付出代价是肯定的,但经过这一切之后,员工反而更容易同仇敌忾。事情结束后,公司内部要做深刻的复盘检查,但是不要影响大家的收入。
王利芬:仿照上市公司的做法,找顾问或者独立董事来代为管理可行吗?潘鸿宝的做法是不是急于求成?
柳传志:第一个问题,找顾问和独董的做法对真正办企业的人来说是不行的,因为他现在需要的不是一个空泛的战略,而是一个把这个战略分解开并能一步步实施的人。顾问和独董帮你能做的只是知与行中的“知”,落实不到“行”上。人才的引入是为了形成执行的能力,有了这个能力之后再去寻求方向,这样才有意义。
顾问和董事本身,尤其是独立董事,是为上市公司而存在的,更多的责任是替股民负责,维护企业发展规划,尽他们的学识来出一些主意而已。
联想非常注重独董和顾问的意见。在并购IBM之前,我们请了高盛和麦肯锡来做顾问。但是高盛和麦肯锡提的是更宏观的事,联想内部如果没有人将其详细分析,完全听从也会出错。所以公司内部需要有一套自己的体系,比如一套班子,来具体执行,这时候顾问公司出的主意才能起作用。
像潘鸿宝的这种情况,如果没有合适的总经理人选,没有形成管理体系,靠独董、顾问出主意这条路是走不通的。
第二个问题,潘鸿宝的做法并不是急于求成,因为公司营收在三五千万徘徊4年,必须要寻求突破。只不过他的办法出了问题,付出的东西和公司的命运联系得太紧。股权不是简单的利润回报问题,如果股权只代表财富,对公司的领导者来说可以无所谓,但是当它代表了公司的方向和命运的时候就另当别论了。
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