随着创投行业在国内市场风生水起，资本与实业的碰撞也一再上演。普通意义上，创业者与投资人一旦实现资本绑定，就成为同一根绳上的蚂蚱，前者所追求的企业发展也正是后者所追求的利益最大化，两者的诉求在某种程度上保持高度一致。

　　但是，现实中，较少有人关注资本入驻之后究竟会在多大意义上影响一个企业的发展，投资者又该如何帮助创业者丰满羽翼。虽然投资者给企业带来了资金，但他们的利益和创始人并不完全重合。对于只爱摘果子、却不愿意种树的投资人而言，与创业者之间任何一点的战略分歧都或将引致一场没有硝烟的战争。

　　在中国的照明行业内，港股上市企业雷士照明(下称雷士)从5月底开始了历时接近两个月的内讧事件，在经历了公开对抗、隔空骂战、罢工、休市、民族情结、契约规则等复杂的博弈手段上演之后，终以企业创始人兼前任董事长吴长江的胜利回归而告一段落，雷士现任董事长阎焱、CEO张开鹏都将退出雷士管理层，备受抵制的施耐德在雷士的声音将被大幅削弱。

　　但是，这场创投双方关于企业控制权的纷争中，吴长江如何寻找资本，以及如何失去对雷士的控制权，同样给国内渴望资本助长的企业深刻的启示。

　　一切还得从头说起。

　　为解决股东纠纷而负债

　　1998年底，吴长江出资45万元，他的两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本创立了雷士，占股分别是45%、27.5%、27.5%。随后创业的日子开始了，雷士内部由杜刚坐镇，吴长江负责生产，胡永宏负责销售。

　　2002年，股东之间的心态开始悄然转变。这一年，吴长江分别向胡、杜转让5.83%的股份，使得三人的持股形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡格局。也有人透露，这是因为好赌的吴长江从公司拿了太多钱，不得已稀释股权。

　　2004年开始吴长江正式担任雷士总经理，全面负责生产和渠道。他喊出销量要比2003年翻一倍，又说雷士要到美国去上市，年末雷士销量确实翻了一倍，创下行业销售奇迹，吴长江被评为中国照明行业十大杰出人物之首。在雷士，他的声誉和威望都到达了顶峰，成了公司实际操盘手。

　　然而，三位股东的关系却并未因此而改善。2005年，矛盾全面爆发，雷士官方描述是，三位股东在经销商关系上出现了严重分歧。吴长江坚持要进行渠道变革，在全国成立30多个运营中心，扶植优势的运营商，但杜、胡二人坚决反对。

　　吴长江下决心彻底解决股权纠纷，这也是为以后私募融资扫除股权上的障碍。为此，吴采取了“以退为进”的策略：先向胡、杜两位股东提出，以8000万元出让全部股份，彻底离开企业。胡、杜欣然同意，随即签署协议。然而，吴长江离开不到一周，雷士全体经销商集体“倒戈”，要求吴长江重掌企业。于是，其余两股东被迫各拿走8000万元，彻底离开企业。

　　这一“赌局”吴长江最终赢了，且代价低于预期。不过，股东问题是妥善解决了，但是公司账上并没有足够支付这一股权转让款的现金。最终达成的折中方案是，两位股东先各拿5000万元，剩余款项半年内付清。