最近一段时间，不只一位的营销高管和我谈起过区域市场授权及其提高执行力的问题。他们的共同特征是：都供职于各自行业领域中具备一定影响力的大品牌或具备一定规模的企业——当你把某个问题摆上台面向“外人”道的时候，通常这个问题已经是到了不得不重视和解决的阶段，并且面临着“困扰自己好久，也不得解”的窘境。当然，不仅是大品牌、大企业才面临这个问题。

　　现在，就让我们展开讨论：怎样合理授权以及如何通过合理授权提高执行力。

　　城市经理为什么成了“摆设”

　　YQ公司作为中国最大的保健品企业之一，近几年一直以高于行业增长一大截的速度快速发展着，是资本市场非常看好的上市公司。听起来，它应该具备非常健全的法人治理结构和成熟的管理体系，但他们一直被一个梦魇困扰着。

　　区域市场的经销商们认为，城市经理就是摆设，东做不了主西也做不了主，最后讨嫌到连专业素养也不行，帮不了自己什么。是故，有了什么事，经销商们就直接越级找到少则管理一个省多则管理三四个省的大区经理了，而那些对公司高层熟悉的老经销商，他们甚至连大区经理都懒得找，电话直接就打给了公司总经理或销售总监。因此，就形成了这样一个怪圈：大区经理甚至是公司高管比直接管辖和服务当地经销商的城市经理更早知道经销商问题。但城市经理们却觉得自己很憋屈、有心无力，所以总部要求的类似条码分销要在什么类型的终端达到什么标准、要上多少营养顾问、要做多少什么标准的终端包装等，推进执行的情况也总是差强人意。

　　大区经理们也是疲于奔命。就YQ公司而言，市场已经下沉到了以地级城市为单元市场，一个省通常都有十几个经销商。实际上，大区经理们还觉得有更多的事有苦难言：首先是在广告、促销费用的支配上，以及在经销商们的赠品等费用上本身也无权限；其次，城市经理们有些无奈的难管。之所以说“无奈”，是因为考核权全部在总部，大区经理对辖区的城市经理们缺乏考核权，不能通过考评这个杠杆去影响城市经理的薪酬所得。

　　公司的高管们也很头疼。一是觉得城市经理没有成长起来；二是总有经销商把希望能解决问题的电话打给自己，按规矩来会伤感情，不按规矩来就会破坏规矩；三是自己成了“救火队长”。

　　存在类似YQ公司问题的企业并不在少数。其一大根源就在于合理的授权机制没有建立起来。但要解决这个问题，我们则有必要搞清楚，授权机制为什么没有得以有效建立。