硬件为本、垂直整合

　　在经营战略上，三星的风格与西方及日本的大企业和主流商业理论可谓大相径庭。近年来流行的微笑曲线理论指出，全球产业链按流程可大致分为研发及设计、制造与加工、品牌及营销三个环节。制造加工虽然需要的投入很大，但利润低，而研发和营销环节则利润较高，这样就形成了产业链利润两头高、中间低的微笑曲线。因此，国际大企业集团，如苹果、惠普、索尼等，一般都是把投入大但利润低的制造加工外包给成本低廉的发展中国家企业，尤其是中国企业来完成，而自身则专注于研发和营销。

　　但三星却一直特立独行，坚持以硬件制造为核心。虽然经过多年的技术和产品升级后，它已具有强大的研发能力和品牌，但并没有把生产制造外包，而始终将其作为企业经营的重点，并围绕硬件形成自身的核心竞争力。此外，三星还采取深度垂直整合的策略，拥有从芯片、显示屏等各类配件到成品的整个制造产业链。这是三星宏观战略中最独特之处。

　　和三星直接竞争的索尼和苹果等则淡化硬件，将制造外包，同时强化软件和内容。这种战略的不同导致今天的三星越来越强，索尼逐渐衰落，而苹果虽然保持领先，但受制于三星，有苦难言。

　　三星制造为本、垂直整合的企业战略直接导致三大结果。其一，产品推出速度极快。因为它直接控制整个制造产业链，所以只需5个月就可以将想法变为产品，比索尼等日本企业快一倍。在竞争激烈的大众电子产品领域，速度是决定胜负的关键。这些市场符合“生鱼片理论”（sashimitheory），即最新款的产品一般得到绝大多数用户的青睐，而跟随者就算只晚一两个月也可能举步维艰。

　　其二，通过对整个制造加工过程的控制，三星可确保其产品的质量和设计优异，并可为关键客户如戴尔、诺基亚等进行个性化设计。

　　其三，三星的产品配件供应稳定，可以快速进行大规模生产，将产品迅速覆盖全球各核心市场。

　　从战略上讲，更为重要的是，三星的垂直整合使其控制了电子产品各核心配件的生产，成为全球各主要高科技企业的头号供货商（如其部件占据iPhone高达16%的总价值），并以此紧紧地扼住了它们的喉咙，连苹果都惊呼三星是高科技产业里的“恶魔”。

　　三星硬件战略的另一个特点，是产品类别涵盖广，包括半导体、通讯、数码媒体、电子产品和家用电器等，超越任何一个竞争对手。此策略不但在三星集团形成容量巨大的内部市场和规模经济，而且在各部门之间形成互补增益效应，使其很容易就可以进行多元化扩展而进入新兴领域。

　　快速跟进、大量生产

　　三星的企业运作策略可归纳为尝试、等待、快速跟进和迅速占领。这一策略也是其成功的关键因素。

　　具体来讲，基于对高科技行业的深刻理解，三星总能发现规模虽小但成长迅速且进入壁垒高的领域。三星通过有限的资金投入掌握相关技术，并耐心等待最佳进入时机，一旦时机成熟，三星能够及时发力，投入巨资开发，并快速形成超大规模的生产能力，在市场上潮水般地推出新产品，让竞争对手望洋兴叹，反击无力。如三星等待液晶屏幕增大到40英寸时，迅速投巨资将其开发为大屏幕液晶电视，并快速成为全球领袖。

　　为了有效实施这项策略，三星还专门设立了大型风险投资基金，对新兴产业进行跟踪和把握。一旦看到前景就大量投入，并迅速形成大规模生产能力。在这方面，三星的能力无人能及。

　　核心优势：规模化、多元化制造能力

　　快速而大规模的多元化制造能力其实是三星的核心竞争优势。它以此为自身和相关行业企业提供零部件，不但掌控了竞争对手的命运，而且由此进一步降低自身成品的价格。从这个意义上讲，既愤怒又无可奈何的竞争对手都是三星成功的帮手。此独特优势也让三星介入的诸多领域几乎都能快速成功，如家电电池行业、平板电视及闪存等。

　　当然，三星的研发和市场营销能力也相当强大。虽然三星并非技术原创者，但它快速跟进，善于对原有技术进行升级创新。过去5年间，三星在美国获专利数目仅次于IBM，仅2006年，其在美注册专利数高达17000项。在智能手机市场，三星的强大创新能力让苹果备感压力。苹果仅有iPhone一款产品，每年升级一次，而三星每年能够推出种类繁多的手机，这就是三星智能手机销量超越苹果的原因。