如何适应从创始人到CEO的角色转变，是包括小扎在内的一切创业者需要考虑的难题

　　对初次创业者和“CEO新手”来说，最困难的一件事在于，在公司成长的过程中扮演什么样的角色。

　　所有CEO，无论是不是公司创始人，都会有自己的关注焦点。这可能是销售、产品、工程、营销或财务。这是他们感觉最良好的领域，是他们职业生涯所从事的领域，或者是他们最具远见的领域。

　　在公司起步阶段，作为创始人的CEO常常会从事需要“其他技能”的工作。然而，惯性的力量很大，你可能会一直按照自己习惯的方式去工作。如果你曾是一名程序员，那么你很可能继续编程。如果你曾是产品经理，那么你很可能继续关注产品。

　　创始人CEO常常会犯一个错误，这就是从自己习惯的角度去发展公司，而没有意识到这样做对整个公司带来的影响。例如，如果一名创始人CEO是优秀的产品经理，那么当公司新增一些工程师时，CEO仍会参与产品管理。随着业务发展，这名CEO将意识到，他需要增加“板凳深度”，招聘一些高级专家，例如业务发展主管。随后他还会想要招聘营销主管和销售主管。

　　不过，这名CEO直到最后才会交出自己所擅长的领域。创始人CEO这样做基于以下几方面原因：

　　——他们非常挑剔。他们知道自己想要什么，不相信其他人能做到。

　　——很难说服他们把钱花在一些已经可以做到的事情上。

　　——创始人CEO常常忽略了他继续担任产品经理所要付出的机会成本。

　　——创始人CEO很难意识到，相对他自己，一名全职的产品经理可能会开发出更好的产品。

　　——他们担心，如果交出自己擅长的领域，那么他们可能无法给公司带来任何价值。

　　但实际上，作为一名创始人CEO，如果你不交出自己擅长的领域，那么将无法更好地为公司服务。这是由于两方面原因。