十年前，苹果(Apple)推出iPod，打出的口号是“把一千首歌装进你的口袋”。这句宣传语概括了内容与载体的完美融合。iPod面世的重要性不仅在于这种产品的诞生本身，更在于其对未来的预示意义。个人电脑的时代从那时起开始走向终结，一个新的时代正在取而代之。在这个新时代，只需一台手持设备，就能够使用到所有可以通过电子方式提供的服务。

　　那么，为何推出这种产品的不是索尼(Sony)?该公司发明了iPod的上一代产品——采用模拟录音方式的随身听(Walkman)。在持续二三十年的时间里，索尼是世界上最成功的消费电子产品公司。早在苹果梦想着进军音乐播放器行业之前，它就提出了设备与内容相融合的愿景。索尼选择的路线是收购。1987年，索尼收购了CBS唱片公司。两年后，索尼又收购了哥伦比亚电影公司(ColumbiaPictures)。

　　索尼预见了行业的未来。这个预见也是正确的，但让其预见变成现实的不是索尼自己。苹果后来者居上，主导了一系列新市场，完成了其从计算机公司到领先消费电子产品公司兼大型零售商的转型，将索尼远远抛在身后。(《乔布斯传》作者沃尔特•艾萨克森(WalterIsaacson)在书中回顾过自己与苹果创始人史蒂夫•乔布斯(SteveJobs)在这个问题上的讨论。)

　　不过，索尼的失败并不独特。时代华纳(TimeWarner)对美国在线(AOL)的收购，可能是史上最失败的一起并购案，这一点如今已广为人知;不过，苏格兰皇家银行(RBS)收购荷兰银行(ABNAmro)也够失败的。

　　与索尼一样，时代华纳正确地预见了未来。但与索尼一样，使其预见变成现实的也不是时代华纳自己。零售商亚马逊(Amazon)，改变了印刷媒体的销售方式，正如计算机公司苹果改变了视听媒体的销售方式一样。而出人意料的是，虽然旗下并没有图书业务，但索尼在电子出版方面的探索，却比其在开发音频和视频新型销售体系方面的探索更有成效。

　　上世纪80年代，AT&T预见到计算机技术和通信技术的兴起将决定两个行业的未来。同样，这个判断也是非常英明的。然而，AT&T认为，在这样的未来中发挥影响力的方法是购买一家计算机公司，这个荒谬的观点，导致AT&T在接下来的行业发展大戏中只能扮演配角。

　　有关行业未来发展方向的预测，往往是由企业融资人或雄心壮志的首席执行官们编织出来的神话。他们不屈不挠地为下一笔交易寻找理由，无论这理由有多站不住脚。还记得号称将实现终身制金融服务业务的旅行者(Travelers)和花旗银行(Citibank)合并案吗?还记得号称将实现家门口到目的地无缝对接服务的美国联合航空(UnitedAirLines)对租车和酒店业务的收购案吗?但索尼、时代华纳和AT&T引为交易理由的关于行业未来的预测，却并非神话。

　　那么，它们缘何没能取得成功?在克莱顿•克里斯坦森(ClaytonChristensen)对创新者两难困境的分析中，可以找到解释。已经在行业中站稳脚跟的公司必然会抵制颠覆性创新，因为后者威胁其现有地位，蚕食其现有产品的市场份额。将那些可能会被颠覆性创新改变的企业合并到一起，乍一看或许是聚集管理变革所需力量的一种方式。事实上，这是一种将所有希望阻止变革的企业集合起来的方式。

　　音乐公司、电影公司和图书出版商的高管们，没有迅速抓住新销售渠道所带来的机遇。在他们看来，这些技术进步对已经非常成熟的商业模式造成了威胁，而他们个人和所在的企业都已经对这种商业模式进行了大量投资。他们这么想，也合乎情理。因此，实现行业融合的是苹果、亚马逊这样的公司，这些公司没有既得利益、因而不会反对变革。这些公司之所以成功，恰恰是因为局外人的身份。

　　在一些行业中，由于既得利益过于强大，颠覆性创新可能永远无法发生。这些行业会阻碍经济增长。金融服务业可能是一例，教育业可能是另外一例。我常常在想，信息技术改变学习过程的能力是多么强大，而这方面实际取得的进展却是多少微小。