联想认为，在管理三要素中，排在首位的是搭班子。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。而宗派是形成团结班子的一个障碍。为杜绝一切可能产生宗派的因素，联想确定第一把手是一个有战斗力的班子的核心，对一把手应该具备的条件、自身修养、如何选择班子的其他人员、对其他成员不符合标准的处理办法、班子成员如何发挥作用、班子成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训。有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈定战略、带队伍。

　　2．定战略

　　所谓“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。联想在学习西方企业的过程中，通过自己具体的实践，总结出了一套制定战略的方法，而且进一步把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。

　　联想将定战略分为以下五个步骤：

　　第一步是确定公司远景。联想早期确定的公司远景就是：作大规模的、长久的、高科技的联想，将联想做成一个百年老店。新的时代和环境下，新联想少帅杨元庆描绘未来的联想应该是：高科技的联想，服务化的联想，国际化的联想。

　　第二步是确定中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，联想需要根据形势的发展不断调整自己的战略目标。2001年新联想成立时宣布：确定在2010年进军世界500强，希望联想能够率先为中国人圆这个梦。

　　第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：一是制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。二是内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析；核心业务流程的分析；核心竞争力的分析等。三是竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略，实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。

　　第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。

　　第五步是检查调整，达到目标。

　　联想把制定战略分为五步，明确了要达到中长期的目标到底走什么路，进一步怎么在中长期目标的指导下确定当前做什么或者不做什么。制定企业的这种战略路线很重要，柳传志带着中科院的10个技术人员和20万元资金创办联想时，像一只没头的苍蝇到处乱碰，经历了沉痛的教训和痛苦的思索后，意识到在一没有资金，二不懂市场不懂管理的条件下，企业要生存只有走“贸工技”的发展战略。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑。于是联想开始给IBM、AST做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理联想学会了解市场，学会企业管理，通过做代理积累了资金。基本上学会做代理以后，联想才开发出自己的品牌，联想品牌的产品有自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。