这一模式中最成功的代表之一是联想集团。联想集团是在依托中科院计算机所成立的，成立之处是特有的中国特色体制国有民营模式。初期投资是联想创业者借中科院的资金，尽管后来进款已经还完，但是根据相关法规和政策，联想公司的性质属于集体企业，产权归属中科院计算机所及联想成员集体，实质上成为一个谁也不敢触动的“准国有产权”。但是这种产权模式显然不利于联想的创业者以及相关员工，当然也不利于企业的发展。为了解决这个悬在联想头上的“炸弹”，以柳传志为核心的联想创业者进行了不懈的努力，特别是是与中科院有关方面的沟通，而中科院也表现出了极大的开明态度。最终形成了一种折中的体制变革之路：一方面，联想集团的原始产权归属不触动，其中的35%股权拿出来作为联想员工的分红股份；另一方面，联想的管理层和关键员工在联想控股的香港联想公司以及其他上市公司中可以自然人的身份持有公司股份，从而完成公司的民营化过程。这个过程既没有损害原来的集体产权利益，又解决了员工变成老板的问题，确实是一条集体企业民营化的现实途径，可谓成功的金蝉脱壳。当然，随着国有企业改革进程的深化，这个问题解决起来将越来越容易。

　　在产权变革的过程中，联想的产业战略思路是相对比较清楚的，集中力量于IT业特别是计算机及相关设备的制造，并非常注重联想品牌的培育，从而形成了强大的核心竞争力和品牌优势。

　　这个模式有很多的追捧者和奉行者，其中有大量的成功者，也不乏失败者，而典型的失败者则是仰融领导的华晨集团。仰融力图通过各类资本运营手段完成企业的“金蝉脱壳”，改变华晨在产权问题上的尴尬，并在汽车产业上有所作为，但是对于国家大政方针把握的欠当以及由于策略上的激进和失误令其前功尽弃。

　　模式三：核心转换模式

　　核心转换模式是一种非常普遍的民营企业成长路径，其主要的特征是：民营企业由改制而来，无论是MBO或是协议转让股权；而战略的核心也逐步由原来的产业转向专业化基础上的多元化，战略核心由具体的产业转向资本。

　　这类企业的前身或者是纯粹的国有企业或者是集体企业或者是具有集体企业性质的乡镇企业，在国有企业改革不断深化和“抓大放小”的政策背景下，她们成了改制的先锋军。与前一种改制模式不同的地方在于，这些企业无需“金蝉脱壳”，而是直接从产权代表者有关政府主管部门手中将产权购买过来，其中大部分是由原来企业的经营者融资购买，即所谓的MBO；有的是直接将产权出售给其他企业或其他个人。江苏、浙江一带的一大批企业都是这样转换来的，如浙江的万向集团和华立集团等都是其中的典型。

　　完成了股东转换的这种模式往往形成股权相对集中的格局，主要集中在最高管理者以及关键员工手中。这些企业还有一个突出的特点就是企业相对稳定的发展，在产业战略上以产业集中为基础构建了强大的专业化优势，而以此为核心，逐步实现了多元化经营。

　　万向集团的前身是当地的小集体企业，严格说来是手工业作坊，在鲁冠球的带领下，到20世纪80年代成长为一个以生产万向节为主要产品并初具规模的乡镇企业。经过全面的改制，万向集团转换为一家规模巨大的民营企业，鲁冠球个人也常居《福布斯》中国富翁榜。作为民营企业的万向集团在成长过程中表现出了罕见的沉稳和少有的战略性，在中国大地一片追求暴富的浮躁气氛下，鲁冠球硬是引导万向将小小的万向节作成了行业的龙头，形成强大的规模效益和品牌效应，并跻身世界万向节制造行业强者之林，成为专业化经营的典范。但这似乎并不说明万向发展的全部，万向的资本运营技术和多元化经营在近年来也成为业内称道的商业经典。在大批资本巨头在国内资本市场上纵横捭阖引动无数眼球的时候，万向悄然并购美国纳斯达克上市公司，将资本运营战场引向资本运营手段发达的美国，令众多商业观察家吃惊不已，也令不少国内企业家的视野豁然开阔了许多；而万向在国内的金融财经和其他产业经营也以稳妥低调为突出特征。可能正是由于低调、务实、胆识、专业的个性，鲁冠球才能被人们成为中国企业界的“一棵长青树”。

　　华立集团的成长路径与万向非常相似，其前身也是一家以编织为生、自给自足的小手工业作坊，自从20世纪70年代偶然“触电”而进入电能表行业逐渐成长为一个颇具规模、隶属于余杭二轻局的集体企业。尽管在计划经济时代，华立的成长过程没有受到计划的“照顾”，也没有任何国家或其他政府资金的投入，但是由于历史与政策的因素，华立的集体企业性质成为一个不容质疑的法律问题。在当地政府的支持下，华立自1994以来就开始了改制的改革尝试，经历了全员持股、关键员工持股、从政府有关部门购买股权等方式的8年漫长时间，终于到2002年完成了华立集团股权的彻底转换最终股东全部成为自然人以高层管理者为核心并包括创业元老和关键员工的团队，华立集团也从此成为一家纯粹的民营企业，其改制的历程也成为中国企业MBO的典型案例。

　　令人惊奇的是，在产业战略上，华立也与万向有着强烈的相似性（是否是浙商的特征？），她凭借超人的稳重和毅力把电能表制造产业作成了中国行业的龙头老大，并开始向海外延伸，其专业化能力令人赞叹。但是，华立的掌门人董事长汪力成一刻也没有放弃多元化的念头。在经历了多元化的风风雨雨和形成强大专业化能力的基础上，华立走上了一条以资本运营手段为依托的“立体”多元化之路：除了以电能表为基础的主导产业外，公司形成了房地产业、移动通信、生物制药的多元化产业体系。集团的经营重心也由电能表制造转向资本的运营和重点产业整合。