专业化的运营则通过红豆的产品招标采购来传递市场压力。为了让“内部市场化”真正“彻底”地推进,集团规定各厂的自主采购要选择两家企业中标,随时都在竞争,这不仅对外部供应商,对自身的配套企业也是时刻的压力。周海江担心的是“如果只选一家,不管是内部的还是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理,也不是在提高质量、降低成本,而可能是泡在澡堂,打打牌、搓搓麻将,他可能会认为只要我跟他关系搞好就行了。”他回忆有一次西服的衣架招标采购,“一下降低了30%的成本。外面有个厂长当场在我这个客厅里面哭,他觉得这个竞争太激烈了,弄不出来。”正因为有这么大的刺激,内部的企业才会提升竞争力,把多余的人要裁掉,不能用一些亲戚,而是用一些能干的人。尝到专业化的甜头后,红豆其他领域也得以大幅提升。红豆的生物医药就只做肿瘤医药,做红豆杉的紫杉醇提取;在服装主业上,品牌也从以前的10多个逐渐集中到以红豆、轩帝尼、依迪菲等几个主流品牌上了。
退的安全带
进的时候有防火墙阻隔风险,退的时候如何避免震荡呢?
任何企业都有既得利益体,不正视既得利益体的改革,通常都会遭遇到或明或暗、或强或弱的抵制,要么延缓改革,要么让改革功败垂成。企业的收缩更是如此,因为不符合人性欲望扩张的需求,一般都会遭到从上到下的阳奉阴违。于是很多企业在收缩时采取的都是减员增效,容易引发震荡。
而红豆的收缩虽然也不可避免地出现矛盾和不理解,却总体上平稳,这得益于两个体制保障:一是“内部市场制”,使所在子公司的管理层和员工都能直接感受到外部市场的压力,当遇到像无锡摩托车基地整体萎缩的困境难以突破时,收缩无疑是理性的选择;二是“内部股份制”,1993年,红豆集团实行“入股自愿、利益共享、风险共担、股权平等”的内部股份制,使各个子公司之间明晰了产权,产权可以在企业内部流动,各个子公司可以根据自身所创的效益决定分红的幅度,加大了竞争的力度。红豆的“内部股份制”不是小打小闹,而是大张旗鼓的,至今内部股东已经多达600名。这一制度,将管理团队与子公司的利益捆绑在一起,如果所在公司在市场上缺乏了竞争力,那么所持股份就会变得一文不值,继续扛下去也就没有太大的意义,还不如适时收缩或转向。
如果说红豆在新产业扩张方面主要是集团公司在推,那么在产业收缩方面,因为这两项制度,各子公司就有了独立的发言权,因为这很大程度上取决于子公司的市场竞争力如何。同时,这也化解了很多公司把战略收缩的重任压在老板一人头上,并以此作为老板对错的“面子工程”,而子公司的管理层实际上又不承担收缩的责任,自然成了阻力源。再加上红豆的收缩不是在遭遇重大危机时撤退的,而是为了提升产业集中度进行的战略退却,而各产业的境况也不一样,那么就可以把握好收缩的节奏,给各产业留有较大的回旋空间,而不是大刀阔斧的、短时间内的剧烈改革。
比如摩托车厂在竞争力下滑时,还曾往电动自行车、农用三轮车方面探索过,最终因为没有探索出一条特别适合自己的道路。另外国家对电动自行车有着诸多限制,而电池的环保性至今未能有效解决,红豆不得不选择逐步退出,这个退出过程就属于且战且退,花了5年时间。
而轮毂厂,虽然已经做到了7亿元的销售规模,但是与轮胎的发展势头和想象空间相比,又窄得多,整个调整过程就只用了一年半时间。
为了让轮毂厂平稳有序地退出,周海江采取了三招:一是调整上下级的关系,二是用时间换空间,三是转过去的人不让他利益上吃亏。
首先,周海江将轮毂厂的管理权限交由轮胎厂代管,避免了两个独立公司合并产生的矛盾。
然后用渐进和自愿的方式转移人员,用时间来换空间,比如说两个都是科长,一个愿意先走就先被调走了,另一个发现他跑到轮胎厂收入不比我差,升得也挺快,也许就动心了,跟着也去,就这样一个个地换掉了。在股份方面也给予充分照顾,有些是将轮毂厂的股份转换成集团股份,有些是转换为轮胎厂的股份。
说起开头提到的郭建强(曾经是管理着近2000人的摩托车厂负责人),周海江站起来比划,他用一只手比划阻击,一只手比划战略转移:“战略转移的时候还得有人打阻击战,正因为有阻击部队的伤亡牺牲,才有主力部队的成功转移。如果留守部队的人把部队打没了,回来让他当士兵,公平吗?不公平。所以我会讲,他在那儿守的时候,原来的地位比你们还高。守了这么几年,而且各方面都弄得没有一点问题,如果现在说只能给一个部门经理,那怎么行?以后谁还敢留守?所以,我们始终强调每个留守的人都会有一个妥善的安排,利益上不让他们吃亏。”
与很多企业退出时,选择将子公司出售不同,因为红豆考虑到地域的原因,大多采取的是内部消化。比如轮毂厂关掉之后,那一片土地马上给了轮胎厂,拆掉扩建了80万套的规模,整体产能就往上了。原来是不配套的,前段是200万套的,后段是120万套的,现在一下子全变成了200万套,轮毂厂的厂长、销售人员,还有管理人员统统全部转到轮胎厂了。
增量式多元化
在周海江的词典里引用了摩根斯坦利的“相对多元化”概念,介于专业化和多元化之间,他认为,“这个相对是相对于你的资源而言的,你的资源只能支撑一个产业,你搞第二个就不行。”
相关阅读
图文推荐
每日推荐
独家策划
更多
-
狼性文化魔力何在?百度华为的可取之处
【大智慧】二十期
李彦宏提狼性,需要根植于百度的“简单可依赖”文化来理解。华为的狼文化,最突出的是它的“攻击性”,坚忍和犀利。不同性质...
-
【大智慧】二十期
狼性文化魔力何在?百度华为的可取之处 -
【人物透视】三十三期
王石:地产教父的潇洒人生 -
【人物透视】三十二期
“土狼”任正非:毛泽东的铁杆粉丝 -
【大智慧】一十九期
美的换帅,民企应如何“去家族化”